Кмiтливiшi, швидшi, кращi. Секрети продуктивностi в життi та бiзнесi
Чарлз Дахiгг


Бестселер New York Times

Чарлз Дахiгг – вiдомий журналiст, випускник Гарвардськоi школи бiзнесу та Єльського коледжу, лауреат Пулiтцерiвськоi премii, премii Нацiональноi академii наук США. Його свiтовий бестселер «Сила звички» понад 60 тижнiв перебував у топi New York Times та розiйшовся накладом 1,5 мiльйона примiрникiв 30 мовами. «Кмiтливiшi, швидшi, кращi» – його друга книга, i вже за три тижнi пiсля виходу друком у березнi 2016 року вона досягла перших мiсць серед бестселерiв New York Times.





Чарлз Дахiгг

Кмiтливiшi, швидшi, кращi

Секрети продуктивностi в життi та бiзнесi



Присвячую Гаррi, Олiверу,

Дорiс i Джону,

Ендi

та передусiм Лiз







Вступ


Мое знайомство з наукою про продуктивнiсть почалося влiтку 2011 року, коли я звернувся до друга свого друга за послугою.

У той час я завершував книжку з питань неврологii та психологii формування звичок. То були останнi, несамовитi стадii написання – злива телефонних дзвiнкiв, панiчнi переписування, редагування в останню мить; мене переслiдувало вiдчуття, нiби я порушую всi термiни. Дружина, яка працювала повний робочий тиждень, щойно народила нашу другу дитину. Я працював у «Нью-Йорк Таймс» слiдчим репортером i удень полював на сюжети, а уночi переписував сторiнки книжки. Мое життя складалося з одноманiття перелiкiв того, що слiд зробити, iмейлiв, якi потребували негайноi вiдповiдi, квапливих зустрiчей i належних вибачень за запiзнення.

Посеред цього гамору й метушнi, пiд текстом запиту його думки в справi публiкацii я надiслав коротенького листа улюбленому авторовi, друговi мого колеги в «Таймсi». Його звали Атул Гаванде, й вiн здавався взiрцем успiшностi. Сорокашестирiчний Атул був штатним автором престижного часопису i вiдомим хiрургом в одному з найкращих шпиталiв у краiнi. Вiн був доцентом у Гарвардi, радником ВООЗу i засновником НГО,[1 - НГО – неурядова громадська органiзацiя. (Тут i далi прим. перекл., якщо не зазначено iнше.)] яка надсилала хiрургiчне обладнання до тих краiв, де цього потребували. Гаванде – автор трьох бестселерiв, одружений, мае трьох дiтей. Двi тисячi шостого року вiн одержав стипендiю Мак-Артура i вiдразу вiддав на доброчиннiсть значну ii частину – 500 тис. доларiв.

Є люди, котрi вдають, нiби дуже продуктивно працюють, резюме яких справляе враження, доки ви не зрозумiете, що увесь свiй хист вони вкладають у саморекламу. А е такi, як Гаванде, котрi все роблять кардинально iнакше. Його статтi розумнi й глибокi; з будь-якого погляду, вiн обдарований хiрург, який переймаеться своiми пацiентами, i люблячий батько. У телеiнтерв’ю вiн зазвичай невимушений i вдумливий. Його досягнення в медицинi, письменствi та охоронi здоров’я важливi й реальнi.

В iмейлi я питався, чи не придiлить вiн менi час для бесiди. Хотiлося довiдатись, як вiн досягае такоi продуктивностi. Власне, у чому його секрет? І якщо я про це дiзнаюсь, то чи вдасться менi змiнити мое життя?

Звичайно, «продуктивнiсть» у рiзних ситуацiях означае рiзне. Одна людина вважае свiй день вдалим, якщо вранцi протягом години виконае фiзичнi вправи, перш нiж вiдвезти дiтей до школи. Інша – якщо протягом цiеi ж години до роботи в офiсi встигне вiдповiсти на iмейли та поспiлкуватися з кiлькома клiентами. Дослiдник або митець може вважати продуктивним вiдкидання невдалих експериментiв або полотен, бо сподiваеться, що кожна помилка наближае його до вiдкриття, а для iнженера мiрою продуктивностi е прискорення складальноi лiнii. Продуктивний вiкенд може мiстити прогулянку в парку з дiтьми, а продуктивний будень – доправлення дiтей до ясел, аби встигнути чимшвидше до офiсу.

Одним словом, продуктивнiстю ми називаемо намагання якнайкраще використати нашу енергiю, iнтелект i час, аби досягти максимального результату за найменших зусиль. У цьому процесi ми навчаемось робити потрiбне з найменшим напруженням i витратами працi. Йдеться про те, щоб виконати певний обсяг роботи, не жертвуючи дорогими для нас речами.

За цим визначенням Атул Гаванде все правильно розраховував.

За кiлька днiв вiн вiдповiв на мiй iмейл висловленням шкодування: «Шкода, що не можу вам допомогти, – писав вiн, – але в мене невикрут з iншими моiми зобов’язаннями». Отож, навiть у нього були своi межi. «Сподiваюсь на ваше розумiння».

Згодом на тому ж тижнi я розповiв про цей обмiн листами нашому спiльному друговi. Я застерiг, що не почуваюся ображеним, – навпаки, я дивувався вмiнню Гаванде зосереджуватися. Я собi уявляв, буцiмто днi його заповненi лiкуванням пацiентiв, навчанням студентiв-медикiв, написанням статей, наданням порад ВООЗу.

Мiй друг вiдповiв менi, що я помиляюсь. Насправдi все не так. Гаванде був особливо зайнятий на тому тижнi, бо купив для себе i дiтей квитки на рок-концерт. А потiм мав iхати на кiлька днiв з дружиною на вiдпочинок.

Тобто Гаванде попросив нашого спiльного друга, аби той запропонував менi надiслати йому iмейл пiзнiше того ж мiсяця, коли в його розкладi з’явиться бiльше часу для бесiди.

Тодi я збагнув двi речi.

По-перше, я щось робив вiдверто не те, бо вже протягом дев’ятьох мiсяцiв не мав вихiдного; власне, мене непокоiло те, що, якби моi дiти мали вибiр, хто iм потрiбнiший – тато чи бебiситер, вони вiддали б перевагу бебiситеру.

По-друге, що важливiше, iснували люди, котрi знали, як збiльшувати свою продуктивнiсть. І я мав переконати iх подiлитися зi мною своiми секретами.

Ця книжка е результатом мого дослiдження продуктивностi й мого бажання зрозумiти, чому певним людям i фiрмам вдаеться бути набагато бiльш продуктивними за решту.

Пiсля моеi зустрiчi з Гаванде чотири роки тому я звертався до неврологiв, бiзнесменiв, посадовцiв, психологiв та iнших фахiвцiв з продуктивностi. Я розмовляв з кiнорежисерами, якi працювали над дiснеiвським мультфiльмом «Крижане серце», i довiдався, як iм удалося створити одну з найуспiшнiших стрiчок в iсторii в неймовiрно стислi термiни, ледве уникнувши лиха: вони плекали певну творчу напругу в своiх лавах. Я бесiдував зi спецiалiстами з даних у «Гуглi» й сценаристами, якi брали участь у перших сезонах телешоу «Суботнього вечора у прямому ефiрi», i вони сказали менi, що обидвi органiзацii завдячують своею успiшнiстю виконанню схожоi низки неписаних правил щодо взаемноi пiдтримки i трактування ризикiв. Я iнтерв’ював агентiв ФБР, якi розкрили справу про кiднепiнг завдяки гнучкому керiвництву й культурi, запровадженiй на старому автомобiлебудiвному заводi у Фримонтi в Калiфорнii. Я ходив залами середнiх шкiл у Цинциннатi й бачив, як iнiцiатива в галузi покращення освiти змiнювала життя учнiв – парадокс, – ускладнюючи сприйняття iнформацii.

Пiд час розмов з людьми – покеристами, авiапiлотами, генералами, керiвниками, когнiтологами – почало вимальовуватись розумiння сутностi справи. Я зауважив, що люди постiйно оперували одними й тими самими поняттями, i виснував, що iснуе невеличка кiлькiсть стрижневих iдей, що дозволяе людям i фiрмам робити набагато бiльше.

Отож, ця книжка вивчае вiсiм iдей, що найбiльше сприяють зростанню продуктивностi. Наприклад, в одному роздiлi розглядаеться те, як вiдчуття контролю породжуе мотивацiю i як вiйськовики перетворюють юрму пiдлiткiв на морпiхiв, навчаючи iх робити вибiр, що «нацiлений на дiю». У iншому роздiлi обмiрковуеться, чому саме ми зосереджуемось, конструюючи ментальнi моделi, i як одна група пiлотiв розповiдала собi iсторii, що врятували життя 440 пасажирам.

У роздiлах книжки пропонуеться правильний шлях визначення мети, що мiстить в собi й великi амбiцii, i вузькi цiлi, а також розповiдаеться, чому керiвники Ізраiлю так захопилися хибними надiями напередоднi Вiйни Судного дня. Розглядаеться важливiсть прийняття рiшень на пiдставi розгляду майбутнього як множини можливостей, а не на пiдставi вашоi надii на те, що станеться; а також те, як жiнка використала цю методику, щоб перемогти в нацiональному чемпiонатi з гри в покер. Роздiли розповiдають, як певнi компанii iз Силiконовоi долини стали велетнями, виробивши «культуру вибору», яка пiдтримувала працiвникiв навiть тодi, коли належний вибiр важко було зробити.

Об’еднання цих вiсьмох iдей – потужна нарiжна засада: продуктивнiсть, далебi, не означае збiльшення кiлькостi працi й поту. Це не просто наслiдок довшого сидiння за столом чи бiльших жертв.

Радше йдеться про певний вибiр, зроблений у певний спосiб. Спосiб сприймання самих себе i формування щоденних рiшень; iсторii, якi ми собi розповiдаемо, й простi цiлi, якi ми iгноруемо; вiдчуття спiльностi, яке ми витворюемо серед членiв команди; культурний креатин, що його ми творимо як лiдери. Це те, що вiдрiзняе звичайну зайнятiсть вiд справжньоi продуктивностi.

Нинi ми живемо у свiтi, у якому будь-коли можемо спiлкуватися зi спiвробiтниками, отримувати доступ до важливих документiв через смартфон, за кiлька секунд здобувати будь-яку iнформацiю i одержувати будь-який продукт з доставкою до нашого порогу протягом доби. Фiрми можуть проектувати гаджети в Калiфорнii, збирати замовлення вiд клiентiв у Барселонi, пересилати креслення iмейлом до Шеньчженя й вiдстежувати поставки вiд будь-якоi точки на планетi. Батьки можуть автоматично синхронiзувати сiмейний розклад, сплачувати рахунки в онлайнi, лежачи в лiжку, блокувати телефони дiтлахiв через хвилину пiсля настання «комендантськоi години». Ми живемо пiд час економiчноi й соцiальноi революцii, що у багатьох вимiрах настiльки ж глибока, як аграрна й iндустрiальна революцii в попереднi епохи.

Поступ у комунiкацii й технологii мае спрощувати наше життя. Натомiсть вiн часто-густо додае нам роботи й стресу.

Частково це через те, що ми придiляли увагу хибним новацiям. Ми зосереджувались на iнструментах продуктивностi – гаджетах, ужиткових програмах i складних файлових системах для вiдстеження перелiку необхiдних справ, – а не на уроках, якi нам цi технологii дають.

Однак е люди, якi знайшли спосiб опанувати змiнний свiт. Є фiрми, якi зрозумiли, як скористатися цими швидкими змiнами.

Тепер ми знаемо, як реалiзуеться продуктивнiсть. Ми знаемо, який вибiр оптимальний i швидше веде до успiху. Ми знаемо, як визначити мету, щоб зробити свiже рiшення досяжним; як переформатувати ситуацiю, аби не наштовхуватись на проблеми, а бачити прихованi можливостi; як пiти назустрiч новим креативним зв’язкам; як швидше навчитися уповiльнити плин iнформацii, що обминае нас.

Ця книжка про те, як розпiзнати вибiр, що стимулюе справжню продуктивнiсть. Це путiвник по науцi, технiцi й можливостях, що змiнили життя. Є люди, якi навчилися бути успiшними з меншими зусиллями. Є фiрми, якi створюють дивовижнi речi при менших витратах. Є лiдери, якi змiнюють людей довкола себе.

Ця книжка про те, як кожну справу робити кмiтливiше, швидше й краще.




1. Мотивацiя




Нове уявлення про навчальний центр для новобранцiв, бунт у приватних лiкарнях для старих та iнвалiдiв i локус контролю




І


Поiздка планувалась як свято: Роберт, якому щойно виповнилося 60 рокiв, i його дружина Вiола мали протягом 29 днiв подорожувати Пiвденною Америкою – спочатку до Бразилii, а потiм через Анди до Болiвii й Перу. Програма передбачала вiдвiдини руiн iнкiв, прогулянку на катерi озером Тiтiкака, похiд на ринок ремiсничих виробiв i спостерiгання за птахами в природному середовищi.

Перед вiд’iздом Роберт жартував з друзями, що стiльки вiдпочивати некорисно. Вiн уже передчував, скiльки доведеться заплатити за дзвiнки до секретаря. За минулi пiвсторiччя Роберт Фiлiп розбудував невеличку автозаправку, створивши iмперiю з продажу автозапчастин у позамiськiй зонi Луiзiани i зробившись володарем баю[2 - Бай – застiйна водойма або водоплин у дельтi.] завдяки напруженiй працi, харизмi й невтомностi. На додачу до продажу автозапчастин вiн володiв хiмiчною компанiею i компанiею-постачальником паперу, рiзними земельними дiлянками та фiрмою з торгiвлi нерухомiстю. І ось, коли йому переступило за 60, дружина переконала його вiдвiдати протягом мiсяця багато краiн, де, як вiн пiдозрював, важко було навiть знайти телевiзор, що показував би гру футбольних команд Луiзiанського й Мiссiсiпського унiверситетiв.

Роберт полюбляв казати, що принаймнi раз проiздив усiма путiвцями й куточками на узбережжi Мексиканськоi затоки, переймаючись своiм бiзнесом. З розбудовою «Фiлiп Інкорпорейтид» про нього почали розповiдати, як вiн тягнув великомiських бiзнесменiв з Нового Орлеана й Атланти до Богом забутих барiв i не давав iм пiти, доки вони не обсмокчуть усi кiсточки й усе чисто не повипивають. А наступного дня, коли в усiх було жахливе похмiлля, Роберт умовляв iх пiдписувати угоди на мiльйони доларiв. Усi бармени знали, що йому треба наливати лишень содову, а великим цабе подавати коктейлi. Роберт роками не брав до рота спиртного.

Вiн був членом братства «Лицарi Колумба» i торговоi палати, екс-президентом Луiзiанськоi асоцiацii гуртiвникiв, очолював портову комiсiю метрополii Батон-Руж, був головою мiсцевого банку i лояльним даткодавцем[3 - Даткодавець – людина, яка жертвуе грошi на щось.] тим полiтичним партiям, якi пiдтримували видачу йому бiзнесових дозволiв. «Не було йому рiвнi у любовi до працi», – казала менi його донька Роксана.

Тож Роберт i Вiола нетерпляче чекали на цю подорож Пiвденною Америкою. Але, коли вони вийшли з лiтака у Ла-Пасi,[4 - Мiсто в Болiвii. (Прим. ред.)] на пiвдорозi свого мiсячного туру, Роберт почав поводитися дивно. Вiн продибав через аеропорт i сiв пересапнути бiля видачi багажу. Коли до нього пiдiйшов гурт дiтей, аби попросити монетку, вiн кинув iм до нiг жменю дрiбних й розреготався. Дорогою до готелю, у автобусi, вiн узявся гучно й хаотично розповiдати про рiзнi краiни, де бував, i про вiдносну привабливiсть тамтешнiх жiнок. Може, на нього вплинула висота над рiвнем моря? Ла-Пас розташований на висотi 12 тис. футiв й належить до найбiльш високогiрних мiст у свiтi.

У номерi вони розпакувалися, й Вiола запропонувала Роберту передрiмати. Вiн вiдповiв, що йому це не потрiбно. Сказав, що волiе пiти пройтися. Протягом наступноi години вiн гуляв мiстом, купував дрiбнички й гнiвався, коли мiсцевi не розумiли англiйську. Нарештi Роберт погодився повернутись до готелю i вклався спати, але протягом ночi вiн постiйно прокидався i його знуджувало. Наступного ранку вiн нарiкав на слабкiсть, однак розлютився, коли Вiола запропонувала йому вiдпочити. На третiй день вiн не пiдводився з лiжка. На четвертий день Вiола вирiшила, що цього досить, i подорож було завершено.

Удома в Луiзiанi Робертовi нiби вiдлягло. Порушення орiентацii минуло, i вiн припинив казати дивнi речi. Проте дружина та дiти й далi непокоiлися. Роберт був млявий i вiдмовлявся виходити з дому без потреби. Вiола гадала, що пiсля повернення вiн поквапиться до офiсу, але за чотири днi вiн лише раз зв’язався iз секретарем. Коли Вiола нагадала йому, що наближаеться сезон полювання на оленiв i йому потрiбна лiцензiя, Роберт вiдповiв, що радше пропустить цього року полювання. Вiола потелефонувала лiкаревi. Незабаром вони вже прямували до клiнiки Окснера в Новому Орлеанi.[5 - Тепер цей заклад вiдомий як Медичний центр Окснера.]

Завiдувач неврологiчним вiддiленням доктор Рiчард Страб провiв необхiдне обстеження Роберта. Життевi показники були в нормi. Аналiз кровi теж нiчого не виявив. Нi iнфекцii, нi дiабету, нi серцевого нападу, нi iнсульту. Роберт прочитав свiжу газету й зрозумiв, що в нiй написано, пам’ятав свое дитинство, змiг проiнтерпретувати оповiдання. Оновлений тест Векслера показав нормальний коефiцiент iнтелекту.

– Опишiть, будь ласка, ваш бiзнес, – запропонував доктор Страб.

Роберт пояснив структуру компанii й деталi кiлькох останнiх контрактiв.

– Ваша дружина каже, що ви дивно поводитесь, – сказав доктор Страб.

– Так, – вiдповiв Роберт. – Я втратив внутрiшню спонуку до дii.

– Здавалося, це його не непокоiло, – сказав менi згодом доктор Страб. – Вiн говорив про змiни особистостi якось мiж iншим, нiби ми балакали про погоду.

Крiм раптовоi апатii, доктор Страб не виявив нi хвороби, нi травми. Вiн запропонував Вiолi зачекати кiлька тижнiв i подивитись, чи стан Роберта не полiпшиться. Але й через мiсяць, коли вони повернулися до лiкаря, змiн не було. Дружина сказала, що його не цiкавили зустрiчi з давнiми друзями. Роберт кинув читати. Ранiше з ним неможливо було дивитися телевiзор, бо вiн перемикав з каналу на канал, шукаючи цiкавiше шоу. А тепер вiн просто байдуже дивився на екран. Нарештi вона переконала чоловiка пiти до офiса. Секретар сказав, що той просто годинами сидить при столi й дивиться в нiкуди.

– Ви на щось скаржитесь чи вiдчуваете депресiю? – запитав доктор Страб.

– Нi, – вiдповiв Роберт, – я добре почуваюсь.

– Скажiть менi, будь ласка, що ви робили вчора?

Роберт зiзнався, що цiлий день дивився телевiзор.

– Знаете, ваша дружина каже, що вашi спiвробiтники занепокоенi, бо не часто бачать вас в офiсi, – зазначив доктор Страб.

– Гадаю, мене бiльше тепер цiкавить iнше, – вiдповiв Роберт.

– Що, наприклад?

– Не знаю, – сказав Роберт, а тодi замовк i уп’явся очима в стiнку.

Доктор Страб виписав низку лiкiв для вiдновлення гормонального балансу i здатностi зосереджуватись, але препарати нiчого не дали. Зазвичай люди, якi страждають вiд депресii, кажуть, що вони нещасливi, i розповiдають про своi думки, сповненi безнадii. А от Роберт сказав, що задоволений життям. Вiн визнав змiну особистостi, проте це його не засмучувало.

Доктор Страб призначив МРТ, щоб одержати внутрiшньочерепнi зображення. На вiзуалiзацii черепа, бiля центру голови Роберта, лiкар побачив невеличку тiнь, яка свiдчила про те, що розрив судин призвiв до тимчасового збирання невеличкоi кiлькостi кровi в тiй частинi мозку, котра зветься «смугасте тiло» (стрiатум). У рiдкiсних випадках такi ураження можуть спричинятися до пошкодження мозку i рiзких змiн настрою. Крiм млявостi, у поведiнцi Роберта нiчого не свiдчило про втрату працездатностi з неврологiчних причин.

Через рiк доктор Страб подав до «Аркайвз ов Нюролоджi» статтю.[6 - Archives of Neurology Richard L. Strub, “Frontal Lobe Syndrome in a Patient with Bilateral Globus Pallidus Lesions,” Archives of Neurology 46, no. 9 (1989): 1024 – 27.] У нiй вiн писав, що у Роберта «змiна поведiнки характеризувалася апатiею i вiдсутнiстю мотивацii». «Вiн покинув своi хобi й не може вчасно приймати рiшення на роботi. Вiн знае, що слiд робити в його бiзнесi, але зволiкае з рiшеннями й не дбае про деталi. Депресii в нього немае». Причину такоi пасивностi доктор Страб убачав у невеличкому пошкодженнi мозку, викликаному болiвiйським високогiр’ям. Але певностi в цьому нема. «Можливо, що крововилив випадковий i високогiр’я не вiдiграло фiзiологiчноi ролi».

Доктор Страб писав, що це цiкавий, але вельми невизначений випадок.


* * *

Протягом двох наступних десятирiч у медичних часописах з’явилася низка публiкацiй про iншi дослiдження. У 60-рiчного професора спостерiгалося «швидке падiння зацiкавленостi». Вiн був експертом у своiй галузi й суворим прибiчником дiловоi етики. І от одного дня все зупинилося. «У мене нема нi натхнення, нi енергii, – пояснював вiн лiкаревi. – Безвихiдь. Я насилу пiдводжусь уранцi».

Була також 19-рiчна дiвчина, яка на короткий час знепритомнiла пiсля викиду чадного газу, а вiдтак утратила мотивацiю до виконання бiльшостi завдань. Вона днями сидiла сидьма, доки ii не примушували рухатись. Невролог писав, що батько зрозумiв, що не може лишати доньку саму, бо батьки «знайшли ii iз сильними опiками на пляжi, де вона пролежала кiлька годин пiд парасолем: необорна iнертнiсть завадила iй змiнювати позицiю разом iз тiнню».

Ще був полiцейський на пенсii, який почав «вставати пiзно вранцi, не вмивався, доки його не спонукувала дружина, але, коли дружина просила його, вiн не опирався. Потiм вiн сiдав до фотелю, у якому й залишався решту часу».[7 - Michel Habib, “Athymhormia and Disorders of Motivation in Basal Ganglia Disease,” The Journal of Neuropsychiatry and Clinical Neurosciences 16, no. 4 (2004): 509 – 24.] Згадуеться чоловiк середнього вiку, якого вжалила оса i який вiдтак утратив бажання спiлкуватися з дружиною, дiтьми й бiзнес-партнерами.

Наприкiнцi вiсiмдесятих рокiв ХХ столiття французький невролог з Марселя Мiшель Абiб почув про деякi з цих випадкiв; вони його заiнтригували, й вiн почав пошук схожих iсторiй в архiвах i часописах. Вiн розшукав рiдкiснi, але докладнi: скажiмо, родич привiв пацiента на обстеження, нарiкаючи на змiну його поведiнки й пасивнiсть. При цьому лiкарi не виявляли жодних вiдхилень. Тести також не виявляли у таких пацiентiв психiчних розладiв. Коефiцiент розумового розвитку був у дiапазонi вiд середнього до високого, а загальний фiзичний стан був у нормi. Обстежуванi не нарiкали на депресiю або апатiю.

Абiб почав зв’язуватися з лiкарями, якi вели цих пацiентiв, i попросив надати йому iхнi МРТ. Це дозволило йому виявити у них спiльнiсть: у стрiатумi всiх апатичних осiб спостерiгались мiкророзриви судин. У Роберта там же було помiчено невеличку тiнь.

Стрiатум виконуе в мозку роль центральноi диспетчерськоi, транслюючи команди, наприклад, з передфронтальноi кори головного мозку, де приймаються рiшення, до старiших неврологiчних зон, як-от базальнi ганглii, що вiдповiдають за рух та емоцii.[8 - Ось як описуе смугасте тiло Маврiсiо Дельгадо, невролог з Реджерс: «Смугасте тiло – увiдний блок бiльшоi структури, базальноi ганглii. Я називаю його увiдним блоком через його пов’язанiсть з рiзними зонами мозку, вiдповiдальними за певнi функцii мозку, що робить смугасте тiло передусiм вiдповiдальним за поведiнку. Базальнi ганглii i своею чергою смугасте тiло – важливi складники поведiнки, що стосуеться моторики (вади цiеi структури спостерiгаються при хворобi Паркiнсона), когнiтивноi дiяльностi та мотивацii. Одна з концепцiй функцiй смугастого тiла i його ролi в мотивацii та, вужче, обробцi iнформацii про заохочення твердить, що воно здобувае iнформацiю про заохочення й використовуе ii для прийняття рiшень, якi допомагають керувати поведiнкою, та оновлюе iнформацiю для мозку про те, чи заохочення стало кращим чи гiршим порiвняно з попереднiми очiкуваннями».] Неврологи вважають, що смугасте тiло допомагае перетворювати рiшення на дiю й вiдiграе важливу роль у регулюваннi нашого настрою.[9 - Oury Monchi et al., “Functional Role of the Basal Ganglia in the Planning and Execution of Actions,” Annals of Neurology 59, no.2 (2006): 257 – 64; Edmund T. Rolls, “Neurophysiology and Cognitive Functions of the Striatum,” Revue Neurologique 150 (1994): 648 – 60; Patricia S. Goldman-Rakic, “Regional, Cellular, and Subcellular Variations in the Distribution of D1 and D5 Dopamine Receptors in Primate Brain,” The Journal of Neuroscience 15, no. 12 (1995): 7821 – 36; Bradley Voytek and Robert T. Knight, “Prefrontal Cortex and Basal Ganglia Contributions to Working Memory,” Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America 107, no. 42 (2010): 18167 – 72.] Ураження, викликанi розривом судин у смугастому тiлi апатичних пацiентiв, були невеликi, надто малi, як казали колеги Абiба, аби пояснити змiни в поведiнцi. Проте поза тими розривами Абiб не виявив нiчого, що пояснювало б утрату мотивацii.[10 - Своiм розумiнням впливу уражень мозку на поведiнку я завдячую працi: Julien Bogousslavsky and Jeffrey L. Cummings, Behavior and Mood Disorders in Focal Brain Lesions (Cambridge: Cambridge University Press, 2000).]

Неврологи вiддавна цiкавились ураженням смугастого тiла,[11 - При паркiнсонiзмi часто уражаеться чорна субстанцiя або зона, яка пiдтримуе зв’язок зi смугастим тiлом. R. K. B. Pearce et al., “Dopamine Uptake Sites and Dopamine Receptors in Parkinson’s Disease and Schizophrenia,” European Neurology 30, supplement 1 (1990): 9 – 14; Philip Seeman et al., “Low Density of Dopamine D4 Receptors in Parkinson’s, Schizophrenia, and Control Brain Striata,” Synapse 14, no. 4 (1993): 247 – 53; Philip Seeman et al., “Human Brain D2 and D2 Dopamine Receptors in Schizophrenia, Alzheimer’s, Parkinson’s, and Huntington’s Diseases,” Neuropsychopharmacology 1, no. 1 (1987): 5 – 15.] бо воно пов’язане з хворобою Паркiнсона. Але хвороба Паркiнсона часто призводить до тремору, втрати фiзичного контролю й депресii, а пацiенти Абiба, здаеться, втрачали лише внутрiшнiй стимул. «У пацiентiв iз хворобою Паркiнсона виникають проблеми з iнiцiацiею руху, – сказав менi Абiб, – але в апатичних пацiентiв проблем з рухом не виявлено. У них просто немае бажання рухатись». Наприклад, 19-рiчна дiвчина, яку не можна було залишати саму на пляжi, могла прибрати в своiй кiмнатi, помити посуд, поскладати бiлизну пiсля прання та вчасно приймати лiки, коли мати про це скаже. Однак, якщо про допомогу ii не попросять, вона за цiлий день не зрушить з мiсця. Коли мати спитала, що вона хоче на обiд, дiвчина вiдповiла, що iй байдуже.

Абiб писав, що, коли лiкарi оглядали 60-рiчного апатичного професора, вiн повсякчас мовчав i не рухався, сидячи перед лiкарем i чекаючи на перше питання. Коли йому пропонували описати свою роботу, вiн обговорював складнi iдеi й цитував науковi статтi з пам’ятi. А тодi знов замовкав, чекаючи на наступне питання.

Лiки не зарадили жодному пацiентовi Абiба, i стан жодного з них не покращився внаслiдок консультацiй. «Пацiенти бiльш-менш байдужi до того, що вiдбуваеться довкола i що в iншому випадку викликало б позитивну або негативну емоцiйну реакцiю», – написав Абiб.

– Виглядало так, нiби цiлковито зникла та частина мозку, де витворюеться мотивацiя i життева сила, – сказав вiн менi. – Не було анi негативних, анi позитивних думок. Узагалi не було нiяких. Вони не стали менш освiченими й далi розумiли, що дiеться в свiтi. Усерединi в них ще жила стара особистiсть, але внутрiшнього iмпульсу, рушiйноi сили вже не було. І цiлком зникла мотивацiя.




ІІ


Примiщення в Пiтсбурзькому унiверситетi, де проводився дослiд, було пофарбоване у веселий жовтий колiр; у ньому – апарат ФМРТ, комп’ютерний монiтор i усмiхнений дослiдник, який виглядав надто молодо як на доктора наук. Учасникiв дослiдження запрошували до примiщення, пропонували зняти коштовнi прикраси й повиймати з кишень металевi предмети, пiсля чого iх укладали на стiл iз пластику, який присували до апарату ФМРТ.

Лежма вони бачили екран комп’ютера.[12 - Mauricio R. Delgado et al., “Tracking the Hemodynamic Responses to Reward and Punishment in the Striatum,” Journal of Neurophysiology 84, no. 6 (2000): 3072 – 77.] Дослiдник пояснював iм, що зараз на екранi з’являться цифри вiд 1 до 9. Перед висвiтленням цифри пацiенти мали здогадатися, чи буде вона бiльша або менша вiд п’яти, й натиснути вiдповiдну кнопку. Дослiдник попередив, що буде кiлька раундiв угадувань. Вiн пояснив, що особливоi пiдготовки ця гра не потребувала. І нiякi здiбностi не тестувалися. І хоча про це вiн учасникам не сказав, сам дослiдник вважав це найнуднiшою грою. Власне, вiн ii так i спроектував.

Правда полягала в тому, що дослiдниковi Маурiсiо Дельгадо було байдуже, правильнi чи неправильнi тi здогади. Вiн радше хотiв зрозумiти, якi дiлянки мозку активiзуються, коли людина грае у цю вельми нудну гру. Пiд час того як люди робили свiй вибiр, апарат ФМРТ записував внутрiшньочерепну активнiсть. Дельгадо хотiв установити, де виникали вiдчуття збудження й передбачення, себто мотивацiя. Вiн попередив учасникiв, що вони можуть пiти будь-якоi митi. Але з попереднього досвiду дослiдник знав, що люди ладнi раз у раз робити здогади, iнодi по кiлька годин, бо хотiли побачити, чи вони насправдi вгадали.

Перебуваючи в апаратi, учасники пильно стежили за екраном. Вони натискали на кнопки i намагалися вгадати. Вони радiли, коли вгадували, i стогнали, коли помилялись. Дельгадо монiторив активнiсть у iхнiх головах, бачив, як спалахуе активнiсть у смугастому тiлi – центральнiй диспетчерськiй, коли учасники грали незалежно вiд результату. Дельгадо знав, що така робота смугастого тiла асоцiювалася з емоцiйною реакцiею, а саме з вiдчуттями очiкування й збудження.[13 - У деяких версiях цього експерименту учасникiв заохочували за правильне вгадування й карали за неправильне невеличкими сумами грошей. У вiдповiдь на iмейл про перевiрку фактiв Дельгадо подав подальший контекст експериментiв: «Метою початкового дослiдження було вивчення контура прийняття рiшень у людини. Себто ми знаемо з дослiдiв над тваринами про важливiсть певних зон мозку для обробки iнформацii про винагороду. Ми менше знали, як це транслювалося у людський мозок ще й у випадку таких типових для людини заохочень, як грошi, що мало наслiдки для вироблення згубних звичок у поведiнцi, як-от iгроманiя. Так за допомогою гри на вгадування ми спочатку хотiли порiвняти, що вiдбуваеться у мозку, коли учасники одержують грошову винагороду (за правильне вгадування), дiстають грошове покарання чи втрачають грошi (за неправильне вгадування). Спостережений патерн типовий для реакцii на заохочення. Ми бачимо активнiсть у смугастому тiлi (у дорсальнiй i вентральнiй частинах). Реакцiя полягае у вихiдному збiльшеннi на початку дослiду, коли з’являеться запитання i вони висловлюють здогад. Ми виснували, що це вiдбивае очiкування потенцiйноi винагороди. У iншiй працi з такою ж метою (див.: Delgado et al. 2004, Leotti and Delgado 2011) цей висновок пiдтверджуеться, як у працi Браяна Натсона (2001). Вони ще не знають, чи iхнiй здогад правильний i веде до винагороди, чи неправильний i веде до втрати. Тож збiльшення вiдбуваеться в обох типах дослiдiв. Щойно з’ясовуеться результат, ми спостерiгаемо цiкавий патерн, у якому смугасте тiло диференцiюеться залежно вiд негативноi i позитивноi вiдповiдi – вiд здобутку i втрати. Збiльшення спостерiгалось при здобутку i зменшення – при втратi. Ми пояснили це тим, що смугасте тiло здiйснювало кодування залежно вiд вартостi результату. Бiльш глобальна iнтерпретацiя, що зважае на всi нейтральнi входи i виходи цiеi структури, полягае в тому, що смугасте тiло передае iнформацiю про результат / винагороду, порiвнюе ii з очiкуваннями (напр., чи результат кращий, чи гiрший за очiкування – чи гарна карта при влучному здогадi, чи ваш здогад хибний), дозволяе системi оновити iнформацiю й передати ii для нового рiшення (напр., може спробувати меншу величину наступного разу)».]

Коли Дельгадо закiнчував сесiю, учасники запитували, чи можна ще й самим удома погратись.

– Не думаю, що це можливо, – вiдповiв Дельгадо й пояснив, що ця гра iснуе лише на його комп’ютерi. Крiм того, пояснив вiн, якщо я вiдкрию вам секрет, експеримент вважатиметься сфальсифiкованим. Щоб забезпечити консистентнiсть[14 - Узгодженiсть та цiлiснiсть. (Прим. ред.)] гри для всiх учасникiв, Дельгадо розробив за певною схемою програму, аби учасники вигравали перший раунд, програвали другий, вигравали третiй, програвали четвертий i так далi. Результат визначався заздалегiдь. Це схоже на вгадування у грi «орел чи решка», коли використовують четвертак з орлом з обох бокiв.

– Гаразд, – сказав один чоловiк, – я просто полюбляю грати.

– Дивно, – сказав менi потiм Дельгадо, – яка рацiя продовжувати грати, якщо вiн знае, що результат буде сфальсифiковано? Нащо грати у фальсифiковану гру? Вiд вашого вибору нiчого не залежить. Але я витратив п’ять хвилин, аби переконати його, що така гра йому вдома не потрiбна.

Протягом ще багатьох днiв цей чоловiк не йшов Дельгадо з думки. Чим же так зацiкавила його ця гра? Чим вона припала до смаку iншим учасникам? Експериментальнi данi дозволили Дельгадо визначити, якi саме дiлянки мозку в людей активiзувалися, коли вони гралися у вгадування, але водночас данi не показували, що мотивувало людей до гри.

Тому за кiлька рокiв Дельгадо придумав новий дослiд. Для нього набрали нових учасникiв. Як i ранiше, це була гра на вгадування. Проте була й iстотна вiдмiннiсть: половину часу учасники вгадували самi, а половину це робив за них комп’ютер.[15 - У вiдповiдi на iмейл щодо перевiрки фактiв Дельгадо розширив свiй коментар: «Із цим пов’язано три дослiди… У першому (Tricomi et al. 2004) iм сказали, що вони бачитимуть два кола. Побачивши жовте коло, примiром, вони, як i ранiше, висловлюватимуть здогад щодо правильноi вiдповiдi – кнопки 1 i 2; iм сказали, що за правильну вiдповiдь буде грошова винагорода. Якщо коло буде блакитне, треба натиснути кнопку (контроль моторики), але з цiею кнопкою винагорода не пов’язана; то був випадковий вибiр. Насправдi винагорода була випадковим вибором в обох випадках, але, якщо пiддослiднi вiрили, що вiд iхнього натискання щось залежить, як за умовами жовтого кола, вони набагато частiше вмикали реакцiю смугастого тiла, якщо винагорода була безумовна. Цей дослiд продемонстрував, що, якщо учасники контролювали ситуацiю, реакцiя на винагороду була виразнiша. У другому дослiдi дослiдники повернулись до гри у вгадування карти (Delgado et al. 2005), але цього разу вони додали ключ у виглядi кола перед кожною спробою, коли треба було вгадати, сильна карта чи слабка. Методом спроб i помилок учасники мали зрозумiти, що прогнозував наданий ключ. Цей дослiд показав, що сигнал у смугастому тiлi стосувався навчання з приводу винагороди, а не просто обробки розмiру винагороди… У третьому експериментi (Leotti and Delgado 2005) ми запропонували пiддослiдним десь два ключi – квадрат i коло. Квадрат означав, що в них вибiр 50/50 (такий собi вибiр) i в разi правильного вибору вони одержать винагороду (втрат у цьому дослiдi нема: винагорода або е, або ii нема). За цих умов вони вiдчували, що контролюють ситуацiю. Дуже схоже на мого учасника, який гадав, що у них “гра пiде”. Інша умова була – “без вибору”. У цьому випадку вони бачили коло i в них був такий самий вибiр. Лише цим разом за них працював комп’ютер. Якщо комп’ютер угадував, вони дiставали винагороду. Тож за обох умов можна було одержати винагороду (або не одержати). Ключова вiдмiннiсть у тому, що вибирали або учасники, або комп’ютер. Цiкаво, що люди вiддавали перевагу умовi вибору попри те, що вона вимагала бiльших зусиль (дiйсний вибiр) i давала ту саму суму винагород. Ми побачили, що активнiсть смугастого тiла виявлялась при виборi квадрату (а не кола). Тобто, коли учасники розумiли, що в них е вибiр, ми спостерiгали активнiсть у цiй винагороднiй зонi мозку, а це свiдчить, що нагода вибору е сама по собi винагородою».]

Тож люди розпочинали гру, а Дельгадо спостерiгав за активнiстю стрiатуму. Цього разу, коли люди робили власний вибiр, у мозку вiдбувалися спалахи, як i в попередньому випадку. Вони демонстрували неврологiчнi вiдповiдники очiкування та збудження. Проте пiд час тих раундiв, коли учасники не контролювали своi здогади, бо за них робив це комп’ютер, стрiатуми залишались у станi спокою. Скидалось на те, що мозок втрачав iнтерес до вправи. «Потужна активнiсть спостерiгалася в хвостатому ядрi[16 - Хвостате ядро – парна велика дiлянка сiроi речовини (ядер) в кiнцевому мозку. (Прим. ред.)] лише тодi, коли пiддослiднi самi вгадували», – писав потiм Дельгадо та iн. Передчуття вибору асоцiювалося з посиленням активностi на кортикострiатальнiй дiлянцi, передусiм у вентральному стрiатумi, що дiяв у процесах афектацii та мотивацii.

Ба бiльше, коли Дельгадо потiм розпитував учасникiв про iхне сприйняття гри, вони вiдповiли, що iм набагато бiльше подобалося, коли вони самi робили вибiр. Їх обходило, чи вгадали вони, чи нi. А коли за них працював комп’ютер, вони сприймали це як завдання, яке слiд виконати. Їм ставало нудно й хотiлося швидше все закiнчити.

Дельгадо не мiг цього збагнути. Шанси на виграш i програш не залежали вiд того, кому належав вибiр – людинi чи комп’ютеру. Для самоi гри не мало значення, чи людина висловить здогад, чи машина. В обох випадках неврологiчна реакцiя людей мала бути однаковою. Але дозвiл людям робити вибiр трансформував гру. Дослiд ставав викликом, а не рутиною. Учасники отримували бiльшу мотивацiю до гри, бо вважали, буцiм вони контролюють процес.[17 - Додатково про роботу Дельгадо можна прочитати у вид.: Elizabeth M. Tricomi, Mauricio R. Delgado, and Julie A. Fiez, “Modulation of Caudate Activity by Action Contingency,” Neuron 41, no. 2 (2004): 281 – 92; Mauricio R. Delgado, M. Meredith Gillis, and Elizabeth A. Phelps, “Regulating the Expectation of Reward via Cognitive Strategies,” Nature Neuroscience 11, no. 8 (2008): 880 – 81; Laura N. Martin and Mauricio R. Delgado, “The Influence of Emotion Regulation on Decision-Making Under Risk,” Journal of Cognitive Neuroscience 23, no. 9 (2011): 2569 – 81; Lauren A. Leotti and Mauricio R. Delgado, “The Value of Exercising Control over Monetary Gains and Losses,” Psychological Science 25, no. 2 (2014): 596–604; Lauren A. Leotti and Mauricio R. Delgado, “The Inherent Reward of Choice,” Psychological Science 22 (2011): 1310 – 18.]




ІІІ


За останнi десятирiччя в економiцi сталися змiни, i великi компанii, що обiцяли довiчну зайнятiсть, дедалi бiльше тепер звертаються до фрилансерiв i мiгрантiв, через що зросла вага мотивацii. У 1980 роцi понад 90 % працiвникiв в Америцi звiтували босу.[18 - “Self-Employment in the United States,” Monthly Labor Review, U.S. Bureau of Labor Statistics, September 2010, http://www.bls.gov/opub/mlr/2010/09/art2full.pdf.] Сьогоднi бiльш як третина зайнятих американцiв – фрилансери, контрактники чи iншi тимчасовi працiвники.[19 - Управлiння пiдзвiтностi уряду 2006 року провело дослiдження й виявило, що 31 % робiтникiв працюе на тимчасовiй роботi.] Успiшнi працiвники в новiй економiцi самi планують свiй час i використання зусиль.[20 - Michelle Conlin et al., “The Disposable Worker,” Bloomberg Businessweek, January 7, 2010.] Вони знають, як визначати мету i послiдовнiсть задач та обирати проект для реалiзацii. Згiдно з дослiдженнями, люди, здатнi до самомотивацii, заробляють бiльше, нiж не самозайнятi, вони щасливiшi й виявляють бiльше задоволення родиною, роботою i життям.

Пiдручники з керiвництва й практичнi порадники часто пишуть про самомотивацiю як статичну рису нашоi особистостi або результат математичного аналiзу неврологiчного процесу, коли ми пiдсвiдомо порiвнюемо зусилля й винагороду. Проте науковцi кажуть, що мотивацiя виходить за цi межi. Мотивацiя – це радше навичка, як-от вмiння читати й писати, котроi можна навчитись i котру можна вдосконалювати. Науковцi встановили, що у людей мотивацiя краща, якщо у них правильно органiзована практика. Нюанс у тому, кажуть дослiдники, що треба зрозумiти: передумовою мотивацii е вiра в те, що ми керуемо нашими дiями й оточенням. Щоб мотивуватися, нам треба вiдчувати, буцiм ми керуемо ситуацiею.

«Потреба керувати[21 - Michelle Conlin et al., “The Disposable Worker,” Bloomberg Businessweek, January 7, 2010.] – бiологiчний iмператив», – написала група психологiв з Колумбiйського унiверситету в часописi «Трендз iн когнiтив саенсиз» у 2010 роцi. Коли люди вiрять, буцiм вони керують, вони наполегливiше й напруженiше працюють. Назагал вони бiльш упевненi й швидше долають невдачi.[22 - Diana I. Cordova and Mark R. Lepper, “Intrinsic Motivation and the Process of Learning: Beneficial Effects of Contextualization, Personalization, and Choice,” Journal of Educational Psychology 88, no. 4 (1996): 715; Judith Rodin and Ellen J. Langer, “Long-Term Effects ofa Control-Relevant Intervention with the Institutionalized Aged,” Journal of Personality and Social Psychology 35, no. 12 (1977): 897; Rebecca A. Henry and Janet A. Sniezek, “Situational Factors Affecting Judgments of Future Performance,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 54, no. 1 (1993): 104 – 32; Romin W. Tafarodi, Alan B. Milne, and Alyson J. Smith. “The Confidence of Choice: Evidence for an Augmentation Effect on Self-Perceived Performance,” Personality and Social Psychology Bulletin 25, no. 11 (1999): 1405 – 16; Jack W. Brehm, “Postdecision Changes in the Desirability of Alternatives,” The Journal of Abnormal and Social Psychology 52, no. 3 (1956): 384; Leon Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance, vol. 2 (Stanford, Calif.: Stanford University Press, 1962); Daryl J. Bem, “An Experimental Analysis of Self-Persuasion,” Journal of Experimental Social Psychology 1, no. 3 (1965): 199–218; Louisa C. Egan, Laurie R. Santos, and Paul Bloom, “The Origins of Cognitive Dissonance: Evidence from Children and Monkeys,” Psychological Science 18, no. 11 (2007): 978 – 83.] Люди, якi вважають, що цiлком володiють собою, живуть довше за своiх однолiткiв.[23 - E. J. Langer and J. Rodin, “The Effects of Choice and Enhanced Personal Responsibility for the Aged: A Field Experiment in an Institutional Setting,” Journal of Personality and Social Psychology 34, no. 2 (1976): 191-98.] Цей iнстинкт керування настiльки важливий для розвитку нашого мозку, що немовлята, щойно навчившись самостiйно харчуватися, починають чинити дорослим опiр, хоча в протилежному випадку iжа простiше потрапляла б iм до рота.[24 - Margaret W. Sullivan and Michael Lewis, “Contextual Determinants of Anger and Other Negative Expressions in Young Infants,” Developmental Psychology 39, no. 4 (2003): 693.]

Прийняття рiшень – один зi способiв довести собi, що ми чимось керуемо. «Кожен вибiр – нехай i невеличкий – посилюе вiдчуття контролю й самоефективностi», – написали колумбiйськi дослiдники. Навiть якщо рiшення не дае нiякоi користi, люди хочуть мати свободу вибору.[25 - Leotti and Delgado, “Inherent Reward of Choice.”] «Тварини й люди вiддають перевагу вибору перед не-вибором, навiть якщо з того вибору нема нiякоi вигоди», – зауважив Дельгадо в статтi, опублiкованiй у часописi «Сайколоджiкал саенс» 2011 року.[26 - Psychological Science in 2011 Ibid.]

З такого розумiння процесiв постала теорiя мотивацii. Першим кроком до творення стимулу е надання людинi можливостi робити вибiр, що викликае в неi вiдчуття автономностi й самовизначення.[27 - Erika A. Patall, Harris Cooper, and Jorgianne Civey Robinson, “The Effects of Choice on Intrinsic Motivation and Related Outcomes: A Meta-Analysis of Research Findings,” Psychological Bulletin 134, no. 2 (2008): 270; Deborah J. Stipek and John R. Weisz, “Perceived Personal Control and Academic Achievement,” Review of Educational Research 51, no. 1 (1981): 101-37; Steven W. Abrahams, “Goal-Setting and Intrinsic Motivation: The Effects of Choice and Performance Frame-of-Reference” (PhD diss., Columbia University, 1989); Teresa M. Amabile and Judith Gitomer, “Children’s Artistic Creativity Effects of Choice in Task Materials,” Personality and Social Psychology Bulletin 10, no. 2 (1984): 209-15; D’Arcy A. Becker, “The Effects of Choice on Auditors’ Intrinsic Motivation and Performance,” Behavioral Research in Accounting 9 (1997); Dan Stuart Cohen, “The Effects of Task Choice, Monetary, and Verbal Reward on Intrinsic Motivation: A Closer Look at Deci’s Cognitive Evaluation Theory” (PhD diss., Ohio State University, 1974); Diana I. Cordova and Mark R. Lepper, “Intrinsic Motivation and the Process of Learning: Beneficial Effects of Contextualization, Personalization, and Choice,” Journal of Educational Psychology 88, no. 4 (1996): 715; Hsiao d’Ailly, “The Role of Choice in Children’s Learning: A Distinctive Cultural and Gender Difference in Efficacy, Interest, and Effort,” Canadian Journal of Behavioural Science 36, no. 1 (2004): 17; Edward L. Deci, The Psychology of Self-Determination (New York: Free Press, 1980); J. B. Detweiler, R. J. Mendoza, and M. R. Lepper, “Perceived Versus Actual Choice: High Perceived Choice Enhances Children’s Task Engagement,” 8th Annual Meeting of the American Psychological Society, San Francisco, 1996; John J. M. Dwyer, “Effect of Perceived Choice of Music on Exercise Intrinsic Motivation,” Health Values: The Journal of Health Behavior, Education and Promotion 19, no. 2 (1995): 18–26; Gregory G. Feehan and Michael E. Enzle, “Subjective Control over Rewards: Effects of Perceived Choice of Reward Schedule on Intrinsic Motivation and Behavior Maintenance,” Perceptual and Motor Skills 72, no. 3 (1991): 995-1006; Terri Flowerday, Gregory Schraw, and Joseph Stevens, “The Role of Choice and Interest in Reader Engagement,” The Journal of Experimental Education 72, no. 2 (2004): 93-114; Claus A. Hallschmidt, “Intrinsic Motivation: The Effects of Task Choice, Reward Magnitude and Reward Choice” (PhD diss., University of Alberta, 1977); Sheena S. Iyengar and Mark R. Lepper, “Rethinking the Value of Choice: A Cultural Perspective on Intrinsic Motivation,” Journal of Personality and Social Psychology 76, no. 3 (1999): 349; Keven A. Prusak et al., “The Effects of Choice on the Motivation of Adolescent Girls in Physical Education,” Journal of Teaching in Physical Education 23, no. 1 (2004): 19–29; Johnmarshall Reeve, Glen Nix, and Diane Hamm, “Testing Models of the Experience of Self-Determination in Intrinsic Motivation and the Conundrum of Choice,” Journal of Educational Psychology 95, no. 2 (2003): 375; Romin W. Tafarodi, Alan B. Milne, and Alyson J. Smith, “The Confidence of Choice: Evidence for an Augmentation Effect on Self-Perceived Performance,” Personality and Social Psychology Bulletin 25, no. 11 (1999): 1405-16; Miron Zuckerman et al., “On the Importance of Self-Determination for Intrinsically-Motivated Behavior,” Personality and Social Psychology Bulletin 4, no. 3 (1978): 443-46.] У дослiдах люди бiльш мотивованi виконувати складнi завдання, коли вони подаються як рiшення, а не як команди. Тому кабельна компанiя й загадуе вам усi тi питання, коли ви замовляете послугу. Коли вона запитуе, що вас влаштуе – електронний рахунок чи деталiзований рахунок на паперi, ультрапакет чи «платиновий», повний кабельний пакет чи передачi, замовленi на певнi години, у вас буде мотивацiя сплачувати рахунок щомiсяця.

«Вам знайоме вiдчуття, коли ви застрягли в заторi на автострадi й бачите, що ось уже можна буде проiхати, i вас це влаштовуе, хоча знаете, що додому ви потрапите не скоро? – спитав Дельгадо. – Це мозок збуджуеться через можливiсть керувати ситуацiею. Додому швидше ви не потрапите, але почуваетесь краще, бо у вас все нiби пiд контролем».

Це гарний урок для всiх, хто хоче себе або iнших мотивувати, бо це нiбито простий спосiб формувати бажання дiяти: знайдiть варiант, будь-який варiант, який дозволяе вам здiйснювати контроль. Якщо ви захлинаетеся вiд хвилi iмейлiв, дайте вiдповiдь на одного листа iз середини скриньки. Якщо ви беретеся до якогось завдання, то почнiть з написання висновку, намалюйте графiки, зробiть щось, що вас цiкавить передусiм. Аби з’явилась мотивацiя з’ясувати стосунки з неприемним працiвником, оберiть мiсце, де це вiдбудеться. Перш нiж почати комерцiйнi обдзвонювання, сформулюйте свое перше питання.

Мотивацiя е результатом вибору, який показуе нам, що ми все контролюемо. Конкретний вибiр важить менше, нiж утвердження контролю. Наш рух наснажуеться вiдчуттям самовизначення. Пiддослiднi в Дельгадо весь час хотiли грати, бо вiдчували, нiби вони чимось керують.

Це, далебi, не означае, що мотивацiя – простiсiнька справа. Інколи просто вибору замало. Вряди-годи для самомотивацii потрiбно бiльше.




IV


Пiсля того як Ерiк Квiнтанiла розписався у формi, що офiцiйно зробило його морським пiхотинцем США, вербувальник потис йому руку, подивився в очi й сказав, що вiн зробив правильний вибiр.

– Іншого вибору я не мiг зробити, сер, – вiдповiв Квiнтанiла. Вiн хотiв, аби слова прозвучали смiливо та впевнено, проте голос тремтiв, а долоня була така спiтнiла, що обое вони потiм витерли руки об штани.

Квiнтанiлi було двадцять три. П’ять рокiв тому вiн закiнчив середню школу в мiстечку за годину iзди на пiвдень вiд Чикаго. Вiн думав про вступ до коледжу, але не був певний, до якого саме, не знав, що хотiв робити потiм; по щиростi, вiн багато чого собi не уявляв. Тож вiн пiшов до мiсцевого коледжу й отримав ступiнь асистента у загальноосвiтнiй галузi. Вiн гадав, що це допоможе йому стати продавцем мобiльних телефонiв у торговому центрi.

– Я написав, здаеться, десяток заяв, – казав Квiнтанiла. – Але нiхто не запропонував менi роботу.

Його взяли на неповний робочий день до крамницi всякоi всячини, а ще вiн кермував мiкроавтобусом «Морозиво на колесах», коли основний водiй хворiв або перебував у вiдпустцi. У пiзнi години вiн грав у «Свiт вiйськового ремесла». Не так Квiнтанiла уявляв собi свое майбутне. Вiн готувався до чогось кращого. Вiн запропонував побратися дiвчинi, з якою зустрiчався ще зi школи. Весiлля було фантастичне. Але поза цим у життi нiчого не зрушилось. Потiм дружина завагiтнiла. Спробував знов податись до крамниць мобiльних телефонiв i навiть одержав запрошення на спiвбесiду. Вiн усе ладком прорепетирував з дружиною пiзно ввечерi напередоднi.

– Любий, – сказала вона йому, – поясни iм причину, чому вони мусять тебе взяти, розкажи, чим ти захоплюешся.

Наступного дня, коли менеджер крамницi запитав його, чому вiн хоче продавати телефони «Т-Мобайл», Квiнтанiла завмер. «Не знаю», – вiдповiв вiн. І це була правда. Вiн не знав.

Через кiлька тижнiв Квiнтанiла пiшов на вечiрку й здибав там колишнього однокласника, який щойно повернувся з початковоi пiдготовки; вiн схуд на 20 фунтiв, накачав м’язи i набув вiдчуття впевненостi в собi. Наступного ранку Квiнтанiла порадився з дружиною, чи не пiти йому в морськi пiхотинцi. Нi дружинi, нi його матерi iдея не сподобалась, але нiщо iнше не спадало на думку Квiнтанiлi. Якось увечерi вiн сiв у кухнi до столу, провiв на аркушi паперу вертикальну лiнiю посерединi й написав лiворуч «Корпус морських пiхотинцiв», а праворуч спробував занотувати iншi варiанти. Того лише й придумав, що «одержати пiдвищення в крамницi всякоi всячини».

Через п’ять мiсяцiв вiн посеред ночi прибув до пункту рекрутування морських пiхотинцiв у Сан-Дiего, почимчикував до примiщення, де вже було iз вiсiмдесят молодих людей; йому поголили голову, взяли аналiз кровi, замiсть його одягу видали робочий одяг вiйськовослужбовця, й почалось нове життя.[28 - У вiдповiдь на iмейл щодо перевiрки фактiв полковник Роберт Гранi, командувач полку навчання рекрутiв у Центрi прийому рекрутiв морськоi пiхоти в Сан-Дiего, написав: «Щойно рекрути виходять з автобусу й ступають на нашу територiю, вони можуть пiддаватися певному ступеню шоку й стресу, що мають пiдкреслити необхiднiсть командноi роботи, покори наказам, i це усталюе той факт, що вони входять до новоi фази свого життя, в якiй безоглядна вiдданiсть один одному важить набагато бiльше за iндивiдуальнi досягнення. На додачу до медичного огляду i стрижки можна згадати перевiрку на контрабанду, такi практичнi речi, як оформлення документiв в адмiнiстрацii, питання одягу i початковий дзвоник додому, щоб поiнформувати батькiв або iншу уповноважену особу про безпечне прибуття до навчальноi бази».]

Центр навчання рекрутiв, до якого Квiнтанiла потрапив 2010 року, брав участь у експериментальнiй програмi тринадцятитижневого навчання рекрутiв, що вiдповiдало намiру Корпусу, який мав 235-рiчну iсторiю, готувати до служби вiдмiнних морських пiхотинцiв. Протягом всiеi iсторii навчальна програма була скерована на те, щоб сформувати з галасливих пiдлiткiв дисциплiнованих вiйськовикiв. Але за 15 рокiв до зарахування Квiнтанiли на вiйськову службу п’ятдесятитрирiчний генерал Чарлз К. Крулак став комендантом, що е найвищим чином у морськiй пiхотi. Крулак вважав, що базове навчання слiд реформувати.

– Були в нас i слабкiшi заявники, – сказав вiн менi. – Багатьом iз цих хлопцiв потрiбна була не дисциплiна, а змiна ментальностi. Вони нiколи не були в спортивнiй командi, не мали справжньоi роботи, нiчого путящого не зробили. Вони навiть не знають, що таке амбiцiя. Усе життя ними керували.[29 - У вiдповiдь на iмейл щодо перевiрки фактiв полковник Гранi написав про реформи Крулака: «Серiя реформ зосереджувалася на впровадженнi навчання рекрутiв на основi цiнностей i суворих випробувань. Цi реформи посилили самомотивацiю i лiдерство; вони також зосередились на команднiй роботi, пiдпорядкованостi й розвитку стрижневих цiнностей (честь, вiдвага, обов’язковiсть). Генерал Крулак хотiв запровадити фiлософiю навчання, що дозволяла б нашим морським пiхотинцям ухвалювати правильнi рiшення на основi цiнностей i в бою, i в мирний час».]

Це була проблема, бо Корпусу дедалi бiльше потрiбне було вiйсько, яке здатне приймати незалежнi рiшення. Морськi пiхотинцi, як вони й самi можуть радо вам розповiсти, вiдрiзняються вiд солдатiв i морякiв.

– Ми першими приходимо й останнiми йдемо геть, – казав Крулак. – Нам потрiбнi винятково iнiцiативнi люди.

У нинiшньому свiтi це означае, що Корпусу потрiбнi чоловiки й жiнки, здатнi виконувати бойовi завдання в таких мiсцях, як Сомалi й Бангладеш, де правила й тактика можуть непередбачувано змiнюватись, i морським пiхотинцям часто доводиться на свiй розсуд i в реальному часi обирати план дiй.[30 - Своiм розумiнням стану справ у навчальному таборi морпiхiв США я зобов’язаний генераловi Крулаку й майору Нiлу А. Руджеро, начальниковi вiддiлу зв’язкiв з громадськiстю в Центрi прийому рекрутiв морскоi пiхоти в Сан-Дiего (Захiдний регiон набору до вiйська). Я також зобов’язаний Томасу Е. Риксу i його книжцi «Створення вiйськовоi частини» (Нью-Йорк: Скрибнер, 2007 рiк). Я використав i наступну лiтературу: Vincent Martino, Jason A. Santamaria, and Eric K. Clemons, The Marine Corps Way: Using Maneuver Warfare to Lead a Winning Organization (New York: McGraw-Hill, 2005); James Woulfe, Into the Crucible: Making Marines for the 21st Century (Novato, Calif.: Presidio Press, 2009); Jon R. Katzenbach, Peak Performance: Aligning the Hearts and Minds of Your Employees (Boston: Harvard Business Press, 2000); Megan M. Thompson and Donald R. McCreary, Enhancing Mental Readiness in Military Personnel (Toronto: Defense Research and Development, 2006); Ross R. Vickers Jr. and Terry L. Conway, “Changes in Perceived Locus of Control During Basic Training” (1984); Raymond W. Novaco et al., Psychological and Organizational Factors Related to Attrition and Performance in Marine Corps Recruit Training, no. AR-001 (Seattle: Washington University Department of Psychology, 1979); Thomas M. Cook, Raymond W. Novaco, and Irwin G. Sarason, “Military Recruit Training as an Environmental Context Affecting Expectancies for Control of Reinforcement,” Cognitive Therapy and Research 6, no. 4 (1982): 409-27.]

– Я почав зустрiчатися з психологами й психiатрами, намагаючись зрозумiти, як нам удосконалити навчання рекрутiв, аби вони мислили самостiйно, – розповiдав Крулак. – До нас приходили чудовi рекрути, але вони були некерованi й позбавленi драйву. Вони лишень виконували свiй мiнiмум, та й годi. Так, нiби маеш справу з юрбою нехлюiв. А морськi пiхотинцi не можуть бути нехлюями.

Крулак узявся переглядати науковi працi про навчання самомотивацii; його особливу увагу привернуло дослiдження, яке здiйснював Корпус кiлька рокiв тому: з нього випливало, що успiшнi морськi пiхотинцi мали сильний «внутрiшнiй локус контролю» – вiру в те, що вони здатнi впливати на свою долю через вибiр, який роблять.

Починаючи з 1950-х рокiв[31 - Julian B. Rotter, “Generalized Expectancies for Internal Versus External Control of Reinforcement,” Psychological Monographs: General and Applied 80, no. 1 (1966): 1; Timothy A. Judge et al., “Are Measures of Self-Esteem, Neuroticism, Locus of Control, and Generalized Self-Efficacy Indicators of a Common Core Construct?” Journal of Personality and Social Psychology 83, no. 3 (2002): 693; Herbert M. Lefcourt, Locus of Control: Current Trends in Theory and Research (Hillsdale, N.J.: L. Erlbaum, 1982); Cassandra Bolyard Whyte, “High-Risk College Freshmen and Locus of Control,” Humanist Educator 16, no. 1 (1977): 2–5; Angela Roddenberry and Kimberly Renk, “Locus of Control and Self-Efficacy: Potential Mediators of Stress, Illness, and Utilization of Health Services in College Students,” Child Psychiatry and Human Development 41, no. 4 (2010): 353-70; Victor A. Benassi, Paul D. Sweeney, and Charles L. Dufour, “Is There a Relation Between Locus of Control Orientation and Depression?” Journal of Abnormal Psychology 97, no. 3 (1988): 357.] локус контролю був надзвичайно важливою темою дослiджень у галузi психологii. Дослiдники встановили, що люди з внутрiшнiм локусом контролю,[32 - Alexandra Stocks, Kurt A. April, and Nandani Lynton, “Locus of Control and Subjective Well-Being: A Cross-Cultural Study,” Problems and Perspectives in Management 10, no. 1 (2012): 17–25.] як правило, хвалять або ганять себе за успiх або невдачу, не покладаючи вiдповiдальнiсть на щось поза межами свого впливу. Наприклад, студент iз сильним внутрiшнiм локусом контролю розумiе, що гарнi оцiнки – результат напруженоi працi, а не вроджених здiбностей. Торговець iз сильним внутрiшнiм локусом контролю розумiе, що втрата продажiв – результат не злоi долi, а того, що вiн сам вчасно не вжив заходiв.

«Внутрiшнiй локус контролю пов’язаний з академiчною успiшнiстю, вищою самомотивацiею i соцiальною зрiлiстю, меншою кiлькiстю стресiв i депресiй, бiльшою тривалiстю життя», – написала група психологiв у часописi «Проблемз енд перспективз iн менеджмент» у 2012 роцi. Люди з внутрiшнiм локусом контролю бiльше заробляють, мають бiльше друзiв, довше живуть у шлюбi та свiдчать про бiльший професiйний успiх i задоволення.

І навпаки, наявнiсть зовнiшнього локусу контролю, тобто вiра в те, буцiм ваше життя зазнае впливу речей поза вашим керуванням, «корелюе з вищим рiвнем стресу, [часто-густо] через те, що особа вважае, нiби нiяк не здатна вплинути на ситуацiю», – написала група психологiв.

Дослiдження свiдчать, що на локус контролю можна впливати за допомогою навчання та зворотного зв’язку. Наприклад, 1998 року проведено дослiд, пiд час якого 128 п’ятикласникам дали низку складних головоломок.[33 - Claudia M. Mueller and Carol S. Dweck, “Praise for Intelligence Can Undermine Children’s Motivation and Performance,” Journal of Personality and Social Psychology 75, no 1 (1998): 33.] Потiм учням повiдомили, що в них високi бали. Половинi з них ще сказали: «Ви, либонь, напружено попрацювали над цим завданням». Такi слова, сказанi п’ятикласникам, активували iхнiй локус контролю, бо напружена праця – це наш вибiр. Комплiмент за напружену працю змiцнюе вiру учнiв в те, що вони контролюють себе i свое оточення.

Другу половину учнiв також повiдомили про те, що в них гарнi бали, а тодi сказали: «Ви дуже добре знаетесь на таких завданнях». Комплiмент учням про те, що вони тямущi, активуе зовнiшнiй локус контролю. Бiльшiсть п’ятикласникiв вважае, буцiм самi можуть обирати рiвень своеi тямущостi. Назагал дiтлахи вважають, що розумовi здiбностi – це вроджене, i тому, коли iм кажуть, що вони розумнi, це тiльки посилюе iхню вiру в те, що успiх або неуспiх залежать вiд факторiв поза iхнiм впливом.

Вiдтак учням запропонували попрацювати ще над трьома головоломками рiзного рiвня складностi.

Учнi, яких похвалили за розум i таким чином заохотили вважати, що е речi поза iхнiм впливом, пiд час другого раунду гри бралися радше за простiшi завдання. У них було менше мотивацii старатися. Пiзнiше вони казали, що дослiд не дуже цiкавий.

На противагу iм учнi, яких похвалили за напружену роботу, тобто заохотили мислити в межах самовизначення, узялися за важкi головоломки. Вони працювали довше й одержали кращi бали. Потiм вони казали, що iм усе дуже сподобалось.

– Внутрiшнiй локус контролю – набуте вмiння, – сказала менi Керол Двек, стенфордський психолог, яка допомагала проводити це дослiдження.[34 - Специфiчний дослiд професорки Двек, описаний у цьому роздiлi, зосереджувався на ii iмплiцитнiй теорii розумових здiбностей, а не на локусi контролю. У iнтерв’ю вона порiвняла ту працю з ii значенням для розумiння локусу контролю.] – Бiльшiсть iз нас навчаеться цьому змалку. Але в декого почуття самовизначення придушуеться з дорослiшанням або через якийсь досвiд, i вони просто забувають, як потужно можуть впливати на свое життя.

І в цьому допомагае навчання, бо, якщо ви створюете людям ситуацiю, у якiй вони можуть практикуватися з вiдчуттям контролю, у них пробуджуеться внутрiшнiй локус контролю i вони починають вибудовувати звички, котрi дозволяють iм вiдчувати, що вони панують над своiм життям; що бiльше вони так вiдчувають, то бiльше справдi контролюють себе.[35 - Бiльше про дивовижне дослiдження професорки Двек див.: Carol S. Dweck and Ellen L. Leggett, “A Social-Cognitive Approach to Motivation and Personality,” Psychological Review 95, no. 2 (1988): 256; Carol S. Dweck, “Motivational Processes Affecting Learning,” American Psychologist 41, no 10 (1986): 1040; Carol S. Dweck, Chi-yue Chiu, and Ying-yi Hong, “Implicit Theories and Their Role in Judgments and Reactions: A Word from Two Perspectives,” Psychological Inquiry 6, no. 4 (1995): 267-85; Carol Dweck, Mindset: The New Psychology of Success (New York: Random House, 2006).]

У цих студiях Крулак бачив ключ до навчання рекрутiв самомотивацii. Якби йому вдалося змiнити початкову пiдготовку таким чином, аби змусити рекрутiв керувати власним вибором, сам iмпульс можна було б довести до автоматизму, гадав вiн.

– Сьогоднi ми це називаемо навчанням з ухилом до дii, – пояснив менi Крулак. – За задумом, щойно рекрут опановуе кiлька ситуацiй, вiн починае розумiти, наскiльки це приемно… Ми нiколи нiкому не кажемо уроджений лiдер, бо це означае щось поза вашим контролем. Натомiсть ми вчимо, що лiдерству навчаються, це продукт зусилля. Ми заохочуемо рекрутiв насолоджуватися вмiнням контролювати, вiдчувати збудження вiд лiдерства. Щойно ми iх до цього призвичаiмо, вони вже будуть на гачку.

Квiнтанiла почав цьому вчитися вiдразу пiсля прибуття. Спочатку були важкi днi форсованих виправ, нескiнченне качання пресу i вiдтискання, утомливi вправи з гвинтiвкою. На нього постiйно кричали iнструктори. («Нам слiд дбати про iмiдж», – сказав менi Крулак.) Але, крiм вправ, Квiнтанiла мав давати раду напливу ситуацiй, якi потребували його рiшень i контролю.

Пiд кiнець першого мiсяця навчання чотi Квiнтанiли наказали прибрати в iдальнi. Рекрути не знали, як це робиться. Не знали, де зберiгаеться начиння для прибирання i як працюе промислова посудомийна машина. Щойно закiнчився обiд, i вони вагались, чи збирати недоiдки, чи викидати. Коли пробували звертатись до свого iнструктора, той лише кривився. Тож чотi довелося робити свiй вибiр. Картопляний салат викинули, гамбургери, що позалишалися, поклали до холодильника, а до посудомийника налили стiльки мийного засобу, що невдовзi пiна вкрила всю пiдлогу. На прибирання в iдальнi, разом з витиранням мокроi пiдлоги, у чоти пiшло три з половиною години. Вони помилково викинули ще придатну до споживання iжу, випадково вiдiмкнули мороженицю i застромили кудись iз два десятки виделок. Згодом, одначе, iнструктор з вишколу пiдiйшов до найменшого i найсором’язливiшого чотника i сказав, що зауважив, як рекрут себе проявив, коли треба було вирiшувати, куди подiти кетчуп. Насправдi було очевидно, куди слiд поставити кетчуп. Там були величезнi полицi, на яких стояли тiльки пляшечки з кетчупом.[36 - У вiдповiдь на iмейл щодо перевiрки фактiв полковник Роберт Гранi, командувач полку навчання рекрутiв у Центрi прийому рекрутiв морськоi пiхоти в Сан-Дiего, написав: «Це схоже на сценарiй, що мiг би вiдповiдати дiйсностi, коли морський пiхотинець, який це описував, проходив навчання для рекрутiв. Рекрути вже не прибирають у iдальнi. А в рештi сценарiй докладно iлюструе методи, якi застосовують iнструктори з вишколу, й уроки, якi мають вивчити рекрути».] Але сором’язливий рекрут аж засяяв вiд такоi похвали.

– Я хвалю то того, то цього, i щоразу це мае бути для них несподiванкою, – зауважив сержант Деннiс Джой, суворий iнструктор з вишколу, котрий супроводжував мене якось по навчальному центру. – Людину не хвалять за простi для неi речi. Якщо ви легкоатлет, я не хвалитиму вас за гарний бiг. За швидкий бiг можна тiльки малюка похвалити. А от сором’язливому хлопцю, який спробував вiдчути себе лiдером, варто вiддати належне. Ми хвалимо людей за важкi до виконання речi. У такий спосiб вони навчаються вiрити, що подужають.


* * *

Стрижнем новоi початковоi пiдготовки за Крулаком стало Суворе випробування – виснажливе триденне завдання, яке виконувалось наприкiнцi перебування у навчальному центрi. Квiнтанiла жахався думки про Суворе випробування. Уночi, лежачи на койцi, вiн перешiптувався про нього з хлопцями. Лунали i чутки, i дикi вигадки. Хтось сказав, нiби один рекрут торiк утратив кiнцiвку на смузi перешкод.[37 - У вiдповiдь на iмейл щодо перевiрки фактiв речник корпусу морськоi пiхоти США пiдкреслив, що рекрути перебувають пiд наглядом протягом усього Суворого випробування i що зона навчань е власнiстю корпусу морськоi пiхоти США. У Калiфорнii Суворе випробування вiдбуваеться у таборi Пендлтон; це зона довкола старого польового аеродрому на островi Паррiс у Пiвденнiй Калiфорнii. Полковник Роберт Гранi, командувач полку навчання рекрутiв у Центрi прийому рекрутiв морськоi пiхоти в Сан-Дiего, написав: «Генерал Крулак був пiонером навчання на основi цiнностей, а Суворе випробування зцементовувало рекрутiв. За Крулаком, задум Суворого випробування як кульмiнацii навчання був троякий. По-перше, iнструктор з вишколу одержував останню нагоду поставити кожному рекруту схвальну чи негативну оцiнку. По-друге, “наголошуються i посилюються всi стрижневi цiнностi, покладенi в основу навчання рекрута”… І останне: “рекрут переходив вiд наголосу на самодисциплiнi до того, що в ньому основне пiд час бою, – до самовiдданостi”… Нездатнiсть завершити Суворе випробування може закiнчитися тим, що рекрута переведуть до iншоi чоти для повторного складання Суворого випробування. Його вiдрахують з Корпусу морськоi пiхоти лише в тому випадку, якщо вiн кiлька разiв не пройшов Суворе випробування або одержав поранення, що не дозволить йому продовжити вiйськову службу». Полковник Крiстофер Неш, командир батальйону збройовоi пiдготовки й польових навчань, написав: «Суворе випробування – це 54-годинний iспит на витривалiсть, який перетворюе цивiльну особу на морського пiхотинця США. Протягом трьох днiв рекрути проходять пiшки близько 68 км, споживають за весь час лише три пайки i сплять тiльки 4 години на добу. Суворе випробування зосереджуеться на стрижневих цiнностях i команднiй роботi. Рекрути мають подолати 24 стацiонарнi перешкоди, взяти участь у трьох обговореннях стрижневих цiнностей i трьох нiчних iспитових подiях протягом трьох днiв. Випробування проходять не поодинцi. Завершуеться Суворе випробування 16-кiлометровим пiдсумковим маршем, пiд час якого вiдбуваеться урочистiсть з наданням рекрутам звання „морпiх”».] Для Квiнтанiли Суворе випробування почалося вранцi у вiвторок; пiдйом оголосили у чотi о другiй ночi й наказали готуватися до виконання завдання, що складалося з маршу, повзання i подолання вертикальних перешкод на смузi перешкод завдовжки 50 миль. Кожний рекрут нiс 30 фунтiв спорядження. Кожному видали по два харчопакети на 54 години. У них буде щонайбiльше кiлька годин на сон. Можливi травми. Усiх попередили, що кожного, хто припинить рух або надто вiдставатиме, з Корпусу вiдрахують.

На серединi смуги перешкод рекрутам випало завдання, що називалося «Танк сержанта Тимермана». «Ворог удався до хiмiчного забруднення цього об’екта! – горлав iнструктор з вишколу i показував на западину завбiльшки з пiв футбольного поля. – Ви повиннi пройти через неi з усiею викладкою та в протигазах. Якщо рекрут торкнеться землi, вправа йому не зарахуеться й вiн мае почати спочатку. Якщо ви затримаетесь у западинi понад 60 хвилин, вам вправа не зарахуеться й треба починати спочатку. Вам треба виконувати накази свого командира. Я повторюю: ви не можете йти далi без словесного наказу командира. Спочатку послухайте команду, а тодi дiйте, iнакше вправа вам не зарахуеться i треба починати спочатку».

Команда Квiнтанiли утворила коло й почала виконувати прийоми, якi вони засвоiли пiд час початковоi пiдготовки.

– Яка наша мета? – спитав один рекрут.

– Подолати западину, – хтось вiдповiв.

– Що робитимемо з дошками? – запитав iнший рекрут, показуючи на дошки з прикрiпленими до них мотузами.

– Їх можна покласти поруч, – хтось вiдповiв. Командир оголосив наказ, i курсанти розiйшлися, щоб випробувати цю iдею край западини. Вони поставали на однiй дошцi й пiдтягли iншу наперед. Нiхто з них не втримав рiвноваги. Знов стали у коло.

– Що ж робити з мотузами? – запитав якийсь рекрут.

– Треба пiднiмати за iхньою допомогою дошки, – сказав iнший. Вiн запропонував стати усiм на обидвi дошки одночасно й використовувати мотузи, аби по черзi пiднiмати дошки – на кшталт ходьби на лижах.








Рекрути натягли протигази й разом зi своiм командиром стали на дошки.

– Лiва! – гукнув вiн, i рекрути пiдтягли одну дошку наперед. – Права!

Вони почали просуватися западиною. Проте вже через десять хвилин стало зрозумiло, що це не працюе. Однi рекрути зашвидко пiдiймали дошку, а iншi задалеко висували ii наперед. А що всi вони були в протигазах, розчути команди було неможливо. Наразi вони зайшли вже надто далеко, аби повертатися назад, але такими темпами на човгання пiдуть години. Рекрути почали кричати один до одного, вимагаючи спинитись.

Командир наказав перепочити. Вiн крикнув крiзь протигаз до чоловiка позаду себе:

– Стеж за моiми плечима! – Командир стенув лiвим плечем, а тодi правим. Стежачи за ритмом командира, рекрут позаду нього мiг координувати пiдйом дощок. Проблема цього способу полягала в тому, що вiн порушував одне з нарiжних правил: рекрутам сказали, що вони не мають права дiяти, доки не почують голосову команду чотового. Але ж у протигазах нiчого не чутно! Проте iншого способу не було. Тож командир почав стенати плечима, вимахувати руками i викрикувати накази. Спочатку нiхто не вловив, що й до чого, i тодi вiн почав викрикувати пiсню, яку вони вивчили пiд час довгих переходiв. Рекрут, що йшов за ним, уловлював достатньо, щоб приеднатися до спiву. Те саме зробив його сусiда. Тож усi вони, йдучи один за одним, стенали плечима, вимахували руками й спiвали. Вони перейшли поле за 28 хвилин.

– За буквою правил ми могли вiдiслати iх назад, аби почали спочатку, бо нiхто не чув голосового наказу командира, – сказав менi пiзнiше iнструктор з вишколу. – Але ж у цьому сутнiсть вправи: ми знаемо, що в протигазi нiчого не чутно, i единий спосiб перейти западину – придумати якийсь викрут. Ми iх учимо, що не можна автоматично виконувати накази. Треба самому опановувати ситуацiю i придумувати викрут.

Через добу, подолавши ще з десяток перешкод, чота Квiнтанiли зiбралася на пiдгiр’i для виконання останнього завдання у межах Суворого випробування – бiля крутогору, який називали Похмурим Косарем.

– Рекрути не зобов’язанi допомагати один одному на крутогорi, – казав Крулак. – Я вже таке бачив. Деякi рекрути падають, близьких друзiв у них нема, i iх кидають там.

Двi доби Квiнтанiла йшов до цього мiсця. Вiн i чотирьох годин не поспав. Обличчя йому занiмiло, руки були вкритi пухирями й порiзами вiд носiння через перешкоди баклаг з водою. «Бiля Косаря з’явилися вiдмовники, – сказав вiн менi. – У одного рука була на черезплiчнику». Як почали спинатись на гору, рекрути увесь час спотикались. Вони всi були виснаженi, й рухи в них були сповiльненi, вони насилу посувались уперед. Тож вони пiшли вервечкою й брались за руки, щоб хтось не зiрвався з крутогору.

– Чому ти це робиш? – спитав товариш Квiнтанiлу, вдаючись до звичного у вправах дiалогу питання-вiдповiдь. Інструктор з вишколу казав, що, коли iм уже вкрай кепсько, треба загадувати один одному питання, що починаються з чому.

– Щоб стати морським пiхотинцем i покращити життя своеi родини, – вiдказав Квiнтанiла.

Тижнем ранiше дружина народила йому доньку Зоуi. Йому дозволили поговорити з дружиною п’ять хвилин телефоном пiсля пологiв. Для нього це був перший за два мiсяцi контакт iз зовнiшнiм свiтом. Якщо вiн пройде Суворе випробування, то побачить дружину й немовля.

– Якщо ви можете поеднати щось важке з потрiбним вам вибором, саме завдання стае легшим, – так говорили Квiнтанiлi його iнструктори з вишколу. Тому вони й загадували один одному питання, якi починалися з чому. Перетворiть рутинне завдання на значущi рiшення, i з’явиться самомотивацiя.

Чота видерлась на вершину гори, коли сонце стояло в зенiтi, й подибала на плай, де був флагшток. Усi змовкли. Вони були вкрай виснаженi. Суворе випробування завершилося. Інструктор з вишколу пiшов уздовж лави, зупиняючись бiля кожного чотника, видаючи iм значки морських пiхотинцiв – орел, земна куля, якiр. Вони офiцiйно стали морськими пiхотинцями.

– Ви, либонь, гадаете, що в навчальному центрi лише кричать i воюють, – сказав менi Квiнтанiла. – Але це не так. Абсолютно не так. Тут основне – навчитися самому робити те, що ранiше ви думали, нiби не зробите. Насправдi це дуже вражае.

Базове навчання, як i кар’ера в морськiй пiхотi, особливоi грошовоi винагороди не дае. Початкова зарплатня морського пiхотинця становить 17 616 доларiв на рiк. Але Корпус мае найвищi показники задоволення вiд кар’ери. Навчання, яке Корпус проводить приблизно для 40 тис. рекрутiв щороку, змiнило життя мiльйонiв людей, котрi, як Квiнтанiла, не знали, як породжувати мотивацiю й саморегуляцiю, що дають можливiсть керувати власним життям. Вiд часу реформ Крулака показники утримання Корпусом нових рекрутiв i ефективностi морських пiхотинцiв зросли бiльш як на 20 %. Дослiдження свiдчать, що в пересiчного рекрута внутрiшнiй локус контролю значно зростае протягом базового навчання.[38 - Joey E. Klinger, “Analysis of the Perceptions of Training Effectiveness of the Crucible at Marine Corps Recruit Depot, San Diego” (PhD diss., Naval Postgraduate School, 1999); S. P. Dynan, Updating Tradition: Necessary Changes to Marine Corps Recruit Training (Quantico, Va.: Marine Corps Command and Staff College, 2006); M. C. Cameron, Crucible Marine on Point: Today’s Entry-Level Infantry Marine (Quantico, Va.: Marine Corps Command and Staff College, 2006); Michael D. Becker, “ ‘We Make Marines’: Organizational Socialization and the Effects of ‘The Crucible’ on the Values Orientation of Recruits During US Marine Corps Training” (PhD diss., Indiana University of Pennsylvania, 2013); Benjamin Eiseman, “Into the Crucible: Making Marines for the 21st Century,” Military Review 80, no. 1 (2000): 94; Terry Terriff, “Warriors and Innovators: Military Change and Organizational Culture in the US Marine Corps,” Defense Studies 6, no. 2 (2006): 215-47; Antonio B. Smith, United States Marine Corps’ Entry-Level Training for Enlisted Infantrymen: The Marginalization of Basic Warriors (Quantico, Va.: Marine Corps Command and Staff College, 2001); William Berris, Why General Krulak Is the Marine Corps’ Greatest Strategic Leader (Carlisle Barracks, Penn.: U.S. Army War College, 2011); Terry Terriff, “Of Romans and Dragons: Preparing the US Marine Corps for Future Warfare,” Contemporary Security Policy 28, no. 1 (2007): 143-62; Marie B. Caulfield, Adaptation to First Term Enlistment Among Women in the Marine Corps (Boston: Veterans Administration Medical Center, 2000); Craig M. Kilhenny, “An Organizational Analysis of Marine Corps Recruit Depot, San Diego” (PhD diss., Naval Postgraduate School, 2003); Larry Smith, The Few and the Proud: Marine Corps Drill Instructors in Their Own Words (New York: W. W. Norton, 2007); Thomas M. Cook, Raymond W. Novaco, and Irwin G. Sarason, “Military Recruit Training as an Environmental Context Affecting Expectancies for Control of Reinforcement,” Cognitive Therapy and Research 6, no. 4 (1982): 409-27; Ross R. Vickers Jr. and Terry L. Conway, The Marine Corps Basic Training Experience: Psychosocial Predictors of Performance, Health, and Attrition (San Diego: Naval Health Research Center, 1983); Ross R. Vickers Jr. and Terry L. Conway, “Changes in Perceived Locus of Control During Basic Training” (paper presented at the Annual Meeting of the American Psychological Association: Toronto, Canada, August 24–28 (1984); Thomas M. Cook, Raymond W. Novaco, and Irwin G. Sarason, Generalized Expectancies, Life Experiences, and Adaptation to Marine Corps Recruit Training (Seattle: Washington University: Department of Psychology, 1980); R. R. Vickers Jr. et al., The Marine Corps Training Experience: Correlates of Platoon Attrition Rate Differences (San Diego: Naval Health Research Center, 1983).] Дослiди Дельгадо започаткували розумiння мотивацii. Морськi пiхотинцi доповнюють цi висновки, допомагаючи нам збагнути, як навчити стимулам людей, у котрих немае досвiду самовизначення. Якщо людям дати досвiд вiдчуття контролю i дозволити робити власний вибiр, вони навчаться виявляти силу волi. Щойно люди засвоять, як зробити саморегуляцiйний вибiр звичкою, у них з’явиться автоматизм мотивацii.

Ба бiльше, щоб навчитись саморегулюванню в простiший спосiб, нам треба навчитись розглядати наш вибiр не просто як вияв контролю, а i як утвердження наших цiнностей та цiлей. Саме тому рекрути питають один одного «чому» – це показуе iм, як поеднати маленькi завдання з великими устремлiннями.

Значення цього вiдкриття можна побачити у низцi дослiджень, що в 1990-х роках проводилися у притулках для людей похилого вiку. Дослiдники вивчали, чому деяким лiтнiм людям чудово велося там, а в iнших починався швидкий фiзичний i ментальний занепад. На думку дослiдникiв, критична вiдмiннiсть полягала в тому, що благополучнi лiтнi люди робили протестний вибiр проти усталеного розкладу, одноманiтного меню i суворих правил, якi намагались iм накидати у притулку.[39 - Rosalie A. Kane et al., “Everyday Matters in the Lives of Nursing Home Residents: Wish for and Perception of Choice and Control,” Journal of the American Geriatrics Society 45, no. 9 (1997): 1086-93; Rosalie A. Kane et al., “Quality of Life Measures for Nursing Home Residents,” The Journals of Gerontology Series A: Biological Sciences and Medical Sciences 58, no. 3 (2003): 240-48; James R. Reinardy and Rosalie A. Kane, “Anatomy of a Choice: Deciding on Assisted Living or Nursing Home Care in Oregon,” Journal of Applied Gerontology 22, no. 1 (2003): 152-74; Robert L. Kane and Rosalie A. Kane, “What Older People Want from Long-Term Care, and How They Can Get It,” Health Affairs 20, no. 6 (2001): 114-27; William J. McAuley and Rosemary Blieszner, “Selection of Long-Term Care Arrangements by Older Community Residents,” The Gerontologist 25, no. 2 (1985): 188-93; Bart J. Collopy, “Autonomy in Long Term Care: Some Crucial Distinctions,” The Gerontologist 28, supplement (1988): 10–17; Elizabeth H. Bradley et al., “Expanding the Andersen Model: The Role of Psychosocial Factors in Long-Term Care Use,” Health Services Research 37, no. 5 (2002): 1221-42; Virginia G. Kasser and Richard M. Ryan, “The Relation of Psychological Needs for Autonomy and Relatedness to Vitality, Well-Being, and Mortality in a Nursing Home: Effects of Control and Predictability on the Physical and Psychological Well-Being of the Institutionalized Aged,” Journal of Applied Social Psychology 29, no. 5 (1999): 935-54; James F. Fries, “The Compression of Morbidity,” The Milbank Memorial Fund Quarterly: Health and Society 83, no. 4 (2005): 801-23; Richard Schulz, “Effects of Control and Predictability on the Physical and Psychological Well-Being of the Institutionalized Aged,” Journal of Personality and Social Psychology 33, no. 5 (1976): 563.]

Деякi дослiдники називали таких мешканцiв «бунтiвниками», бо чимало iхнiх рiшень мали вигляд заколотiв проти status quo. Одна група в будинку для людей похилого вiку у Санта-Фе, наприклад, розпочинала кожен прийом iжi за розкладом з обмiну стравами мiж собою, щоб допасувати меню до своiх смакiв, а не покiрно приймати те, що iм подавали. Один мешканець сказав дослiднику, що вiн завжди вiддавав свое тiстечко, хоча й любив тiстечка, бо «волiв з’iсти нехай i щось гiрше, але вибране ним самим».

Група мешканцiв у будинку для лiтнiх людей у Лiтл-Рок порушила правила закладу, на свiй смак пересунувши меблi у вiдпочивальнях. А що шафи крiпилися до стiн, мешканцi взяли в комiрцi для реманенту лом i пересунули собi трюмо. Натомiсть адмiнiстратор зiбрав збори i сказав, що не було потреби переставляти на власний смак меблi; якби потрiбна була допомога, то персонал закладу мiг ii надати. Мешканцi повiдомили адмiнiстратора, що iм не треба нi допомоги, нi дозволу i що надалi робитимуть те, що самi схочуть.

Якщо подивитися на справу ширше, то такi дрiбнi акти непокори багато не важать. Але вони потужнi психологiчно, бо бунтiвники трактували заколоти як свiдчення того, що вони досi контролюють власне життя. У середньому бунтiвники могли пройти бiльшу вiдстань, нiж iншi мешканцi дому. Вони iли приблизно на третину бiльше. Вони краще виконували приписи лiкарiв, приймали лiки, вiдвiдували спортзал, пiдтримували стосунки зi своiми родинами й друзями. Вони потрапили до закладу з не меншими проблемами зi здоров’ям, нiж у iхнiх спiвмешканцiв, але в притулку жили довше, у них вiдзначався вищий рiвень щастя, вони були набагато активнiшi й переймались розумовою дiяльнiстю.

– Йдеться саме про вiдмiннiсть мiж рiшеннями, якi доводять людинi, що вона ще порядкуе своiм життям, i умонастроем, скерованим на очiкування смертi, – зазначила Розалi Кейн, геронтолог з Мiннесотського унiверситету. – Рiч не в тiм, iсте ви тiстечко чи нi. Але, якщо людина вiдмовляеться iсти iхне тiстечко, вона собi показуе, що досi керуе своiм вибором.

Бунтiвникам велося чудово, бо вони тямили, як керувати; так i чота Квiнтанiли пiд час Суворого випробування навчилась долати западину не за правилами, самостiйно вирiшивши, як тi правила iнтерпретувати.

Себто вибiр, який найпотужнiше стимулюе мотивацiю, – це рiшення, котрi роблять двi речi: переконують нас, що ми опанували ситуацiю, i наповнюють нашi дii глибшим змiстом. Вибiр сходження на гору може бути виявом любовi до доньки. Рiшення про вчинення заколоту в домi для лiтнiх людей може стати доказом того, що люди ще живi. Внутрiшнiй локус контролю з’являеться тодi, коли у нас виробляеться ментальна звичка перетворювати рутину на значущий вибiр, а також коли ми контролюемо власне життя.

Квiнтанiла завершив навчання у центрi 2010 року й три роки прослужив у Корпусi морськоi пiхоти. Потiм вiн демобiлiзувався. У нього було вiдчуття, що тепер вiн готовий до справжнього життя. Вiн пiшов на роботу, але його засмутила вiдсутнiсть товариськостi серед спiвробiтникiв. У людей не було мотивацii до покращення своеi ефективностi. Тому 2015 року вiн повернувся на службу.

– Менi бракувало постiйного нагадування, що менi до снаги все зробити, – сказав вiн. – Менi бракувало людей, якi стимулювали б мене обирати кращого себе.




V


Вiола Фiлiп, дружина колишнього магната в галузi торгiвлi автозапчастинами, добре зналася на мотивацii, перш нiж полетiла з Робертом до Пiвденноi Америки. У неi був вроджений альбiнiзм: органiзм не виробляв фермент тирозиназу, потрiбний для вироблення меланiну, i тому ii шкiра, волосся та очi не мали забарвлення, а зiр був поганий. Офiцiйно вона вважалася слiпою; вона могла читати, лише притуляючи обличчя до паперу й використовуючи збiльшувальне скло.

– Проте в свiтi не було бiльш цiлеспрямованоi особи, – розповiла менi ii донька Роксана. – Їй усе було до снаги.

У дитинствi Вiоли чиновники-освiтяни хотiли записати ii до корекцiйного класу, хоч проблеми в неi були не з головою, а з очима. Однак вона вiдмовилася пiти з класу, де вчилися ii друзi. Вона залишалася в класi, доки чиновники не вiдступилися. Пiсля закiнчення школи вона вступила до унiверситету штату Луiзiана й зажадала, щоб iй надали читальника пiдручникiв на допомогу. Керiвництво погодилось. На другому курсi вона познайомилася з Робертом, який незабаром кинув навчання й заходився мити i змащувати автiвки в мiсцевого дилера машин марки «форд». Вiн i Вiолу заохочував кинути навчання. Вона ввiчливо не погодилась i одержала диплом. Вони побралися в груднi 1950 року, через чотири мiсяцi пiсля отримання нею диплому.

У них одне по одному народилося шестеро дiтей, i, доки Роберт розбудовував свою iмперiю, Вiола опiкувалася хатнiм господарством. Уранцi всi збиралися i оголошувався розклад, що кожна дитина мала робити протягом дня. Щоп’ятницi ввечерi тривала перевiрка, пiд час якоi всi розповiдали про своi цiлi на наступний тиждень.

– Батьки були нерозлийвода й жили одним духом, – згадуе Роксана. – Нiяка хвороба не могла зупинити матiр. Гадаю, саме тому iй стало так важко, коли тато змiнився.

Коли Роберта здолала апатiя, Вiола спочатку зосередилася на доглядi за ним. Вона найняла медсестер, аби допомагали йому робити вправи, разом iз його братом сформувала наглядовий комiтет, аби контролювати справи й спродати всi компанii Роберта. Однак через певний час усi клопоти спали з плечей. Вiола побралася з бонвiваном; iз цим живчиком навiть до бакалii неможливо було ходити спокiйно, бо вiн на кожному кроцi зупинявся iз кимось побалакати. Тепер Роберт цiлими днями просиджував у фотелi бiля телевiзора. Вiола почувалася нещасною.

– Вiн не промовив до мене нi слова, – сказала вона в судi, коли родина позивалася до страховоi компанii за страхове вiдшкодування, котре вважала обов’язковим до виплати через неврологiчне ураження Роберта. – Вiн не… Здаеться, що б я не робила, йому це не було цiкаво. Власне, я готувала йому iжу i надавала потрiбний догляд. Ви, либонь, можете назвати мене доглядальницею.

Протягом кiлькох рокiв вона жалкувала за собою. А тодi розсердилася. І взялася до працi. Якщо Роберт i далi не збираеться виявляти мотивацii до вiднови свого життя, вона сама змусить його рухатися. Вона примусить його братися до дiла. Вiола почала закидати його питаннями. Готуючи ланч, вона смикала його, питаючи, що вiн хоче – те чи те. Сендвiч чи суп? Салат латук чи помiдор? Шинку чи iндичку? Майонезу хочеш? Крижану воду чи сiк? Спочатку вона не надавала цьому значення. Вона просто була у вiдчаi й хотiла примусити його говорити.

І ось через кiлька мiсяцiв такого чiпляння Вiола помiтила, що, коли Робертовi доводилось приймати рiшення, вiн потроху виходив зi свого футляру. Кiлька хвилин кепкував з неi або розповiдав про програму, яку дивився. Якось увечерi, пiсля того, як вона його примусила вибирати i те, й iнше – що iсти, за яким столом, яку музику слухати, – вiн заговорив i нагадав iй про смiшний випадок, що стався невдовзi пiсля одруження, коли пiд час страшноi зливи вони не могли вiдiмкнути дверi свого будинку. Вiн мимохiдь про це розповiдав i хихотiв, пригадуючи, як намагався виламати вiкно. Вiола почула його смiх уперше за багато рокiв. Кiлька хвилин здавалось, буцiм повернувся давнiй Роберт. А тодi вiн поглянув на екран телевiзора i знову замовк.

Вiола й далi робила свое, i Роберт дедалi частiше повертався до свого колишнього стану. У такi моменти повернення Вiола вiтала, припрошувала i винагороджувала його. Коли Роберт повернувся до доктора Страба, новоорлеанського невролога, на щорiчне обстеження через сiм рокiв пiсля поiздки до Пiвденноi Америки, лiкар побачив вiдмiнностi.

– Вiн вiтався з медсестрами, розпитував про iхнiх малюкiв, – сказав доктор Страб. – Вiн заговорив до мене, розпитав про моi хобi. Вiн висловлював свою думку про маршрут, яким слiд повертатися додому. Нi в кого iншого я таких змiн нiколи не помiчав, а тут – нiби хтось iзнов вмикав свiтло.

Вивчаючи функцiонування мотивацii в нашому мозку, неврологи дедалi бiльше переконувалися: люди на кшталт Роберта не втрачають стимул через те, що втратили здатнiсть до самомотивацii. Радше iхня апатiя викликаеться емоцiйною дисфункцiею. Французький дослiдник Абiб помiтив у пiддослiдних таку спiльну рису, як емоцiйна вiдчуженiсть. Одна апатична жiнка розповiла йому, що ледве зреагувала на смерть батька. Чоловiк казав, що вiд часу збайдужiння вiн не вiдчував спонуки обiймати дружину або дiтей. Коли Абiб спитав пацiентiв, чи вони журилися через такi змiни в життi, тi вiдповiли: нi. Вони нiчого не вiдчували.[40 - У вiдповiдь на iмейл щодо перевiрки фактiв Габiб розширив свiй коментар i сказав, що не слiд вважати, нiби пацiенти не розумiють вiдчуттiв, i радше «це справа вираження вiдчуттiв, а не самих вiдчуттiв. Вони можуть згадати, що вiдчували ранiше, i нема доказiв того, що вони не зможуть вiдчути це знову. Натомiсть, оскiльки у них нема проявiв пошуку задоволення, вони виглядають так, нiби нечутливi. Це iнтригуюче спостереження, бо свiдчить про те, що iнтенсивнiсть вiдчуттiв залежить вiд здатностi особи прагнути задоволення або винагороди».]

Неврологи припустили, що вiдсутнiсть мотивацii пояснюеться цiею емоцiйною нечутливiстю. У пацiентiв Абiба ураження стрiатуму не давало iм змоги вiдчути позитив вiд можливостi перебирати контроль над чимось. Їхня мотивацiя залишалася приспана, бо вони забули, наскiльки приемно робити свiй вибiр. А в iнших ситуацiях причина полягала в тому, що в людей не було нагоди вiдчути, що таке самостiйнiсть, бо вони зросли в оточеннi, яке давало мало можливостей вибору, або вони просто забули про позитив незалежностi, вiдколи опинилися в притулку для лiтнiх людей.

Ця теорiя каже, як допомогти нам та iншим змiцнити внутрiшнiй локус контролю. Треба винагороджувати iнiцiативнiсть, вiтати людей iз самомотивацiею, святкувати, коли маля прагне самостiйно iсти. Слiд аплодувати дитинi, яка виявляе зухвалу й самовпевнену впертiсть, та заохочувати учня, який знаходить спосiб щось зробити, порушуючи усталенi правила.

Звичайно, теоретизувати легше, нiж реалiзувати це на практицi. Ми всi аплодуемо самомотивацii, доки маля не взуе чужi черевики, лiтнi батьки не вiдриватимуть вiд стiнки трюмо, а пiдлiток не порушить правила. Але ж у такий спосiб змiцнюеться внутрiшнiй локус контролю. Так наш мозок навчаеться й запам’ятовуе, як приемно вiдчувати власну здатнiсть керувати. І якщо ми не будемо практикувати самовизначення й емоцiйно винагороджувати себе за бунтiвну впевненiсть, наша здатнiсть до самомотивацii може щезнути.

Ба бiльше, ми маемо собi довести, що наш вибiр значущий. Коли ми беремося до нового завдання або зустрiчаемося з неприемною рутиною, ми мусимо знайти хвилинку й запитати себе: «Чому?» Чому ми примушуемо себе дертися на гору? Чому ми силуемо себе вiдiрватися вiд екрану телевiзора? Чому так важливо вiдповiсти на iмейл чи вникати у нiбито маячню, про яку наполегливо розповiдае спiвробiтник?

Щойно ми починаемо запитувати «чому?», дрiбницi стають частинкою бiльшого сузiр’я значущих проектiв, цiлей i цiнностей. Ми починаемо визнавати, що малi клопоти можуть давати чималу емоцiйну винагороду, бо вони свiдчать, що ми робимо значущий вибiр, що ми назагал керуемо власним життям. Отодi розквiтае самомотивацiя: коли ми розумiемо, що вiдповiдь на iмейл або допомога спiвробiтнику може здаватися дрiбницею, але з цього утворюються бiльшi проекти, у котрi ми вiримо, котрi хочемо здiйснити i до котрих хочемо братися. Себто самомотивацiя е нашим вибором, бо це частина чогось бiльшого й бiльш емоцiйно вигiдного, нiж безпосередня рутинна робота.

Двi тисячi десятого року, через 22 роки пiсля вiдпочинку з Робертом у Пiвденнiй Америцi, у Вiоли дiагностували рак яечника. Хвороба два роки ii нищила. Роберт увесь час був напохватi, допомагав пiдводитись уранцi й нагадував про прийом лiкiв увечерi. Вiн повсякчас про щось ii розпитував, аби вiдволiкти вiд болю, i годував ii, коли вона стала немiчна. Коли зрештою Вiола померла, Роберт цiлими днями просиджував бiля ii спорожнiлого лiжка. Дiти, стурбованi тим, що вiн западае в апатiю, запропонували йому знову вiдвiдати невролога в Новому Орлеанi. Може, лiкар порадить, як запобiгти поверненню недуги.

Роберт вiдмовився. Вiн не виходив з дому не через апатiю. Йому потрiбний був час на осмислення 62 рокiв подружнього життя. Вiола допомогла Робертовi вибудувати життя, а потiм, коли стерно не слухалось його рук, вона допомогла йому вiдбудувати все. Роберт сказав дiтям, що просто волiе вiддати цьому належне протягом кiлькох днiв. Через тиждень вiн пiшов з дому й повернувся вже на бранч.[41 - Бранч (англ. brunch, скорочення вiд breakfast – снiданок i lunch – ланч) – пiзнiй снiданок. (Прим. ред.)] Вiдтак вiн доглядав онукiв. Роберт помер через два роки – у 2014-му. Як писалося в некролозi, вiн вiв активне життя до самого кiнця.




2. Команди




Психологiчна безпека в «Гуглi» та телешоу «Суботнього вечора у прямому ефiрi»




І


Джулii Розовскi було 25 рокiв, i вона не знала, як жити далi, аж настав час усе змiнити. Вона закiнчила Унiверситет Тафта з дипломом бакалавра з математики й економiки; ранiше працювала в консалтинговiй фiрмi, що ii не влаштовувало. Потiм вона була науковим спiвробiтником у двох гарвардських професорiв – для неi це було тим часом цiкаво, але на перспективу треба було думати про щось iнше.

Вона гадала, що iй краще вестиметься у великiй корпорацii. Або, може, стати викладачем унiверситету? Або прилучитись до технологiчного стартапу? Усе це в неi перемiшалося. Тож вона обрала шлях, який не передбачав власного вибору: дiвчина подала заяви до бiзнес-шкiл, i 2010 року ii зарахували до Єльськоi школи менеджменту.

Вона приiхала до Нью-Гейвена готова знайомитися з однокурсниками; як ведеться з новими студентами, ii записали до дослiдноi групи. Вона вважала, що ця група стане важливим складником ii освiти. Вони потоваришують, учитимуться разом, обговорюватимуть важливi проблеми i гуртом зрозумiють, ким мають стати.

Дослiднi групи – це такий посвятний ритуал на одержання ступеня магiстра дiлового адмiнiстрування. На одному ельському шкiльному веб-сайтi пояснювалося:[42 - Alex Roberts, “What a Real Study Group Looks Like,” Yale School of Management, MBA Blog, August 31, 2010, http:// som.yale.edu/what-real-study-group-looks.] «Кожна дослiдна група мае спiльний розклад занять i гуртом працюе над груповим завданням. Групи ретельно формуються таким чином, щоб зiбрати разом людей з рiзних професiйних i культурних середовищ». Щодня пiд час ланчу або по обiдi Джулiя збиралася з чотирма одногрупниками для обговорення домашнього завдання, порiвняння електронних таблиць, укладання стратегii до наступних iспитiв та обмiну лекцiйними записами. Правду кажучи, ii група не була така вже рiзнопланова. Двое були консультантами з менеджменту, як i Джулiя. Ще один працював у стартапi. Усi ж вони були тямущi, допитливi й компанiйськi. Вона сподiвалася, що завдяки такiй подiбностi вони хутко згуртуються. Джулiя сказала: «Багато людей наполягають, що найкращi iхнi друзi в бiзнес-школi вийшли з дослiдних груп. Але менi так не плужило».

Майже вiд початку дослiдна група вiдчувалась як щоденна доза стресу.

– Я нiколи повнiстю не розслаблялася, – розповiла Джулiя менi. – Доводилось постiйно самостверджуватися.

Незабаром розвиток подiй довiв ii до краю. Усi хотiли керувати, тож коли викладачi видали груповi завдання, виникли суперечки щодо того, хто стане на чолi.

– Члени групи хотiли показати свое лiдерство, говорячи гучнiше за iнших або доводячи один одному свое, – згадувала Джулiя.

Коли дiйшло до розподiлу завдань по проектах, хтось намагався заздалегiдь порозписувати ролi, а iншi iз цим не погоджувались, або хтось раптом хотiв очолити якусь частину проекту, i тодi всi кидалися уривати частину й собi. «Може, через свою невпевненiсть я завжди гадала, що слiд бути обачною й не помилятися в стосунках з ними, – сказала Джулiя. – Члени групи критикували один одного, але завжди могли вiдiграти й сказати, що це жарт, i тому група в нас була пасивно-агресивна. Я сподiвалася потоваришувати з одногрупниками. Мене вибивало з колii те, що ми не могли дiйти згоди».[43 - Джулiя Розовскi написала у вiдповiдi на iмейл з питаннями щодо перевiрки фактiв: «У моiй дослiднiй групi було кiлька членiв, з якими я здружилася, проте менi набагато ближчою залишалася моя цiльова група з вивчення конкретного випадку».]

Вiдтак Джулiя почала пiдшуковувати собi iншу групу, iнший спосiб знайти спiльну мову з однокурсниками. Хтось сказав дiвчинi, що якiсь студенти збирають команду для участi в «тематичних конкурсах», у яких студенти бiзнес-школи пропонували новаторськi рiшення реальних бiзнесових проблем. Команди одержували конкретнi теми, протягом кiлькох тижнiв писали бiзнес-плани, а потiм подавали iх авторитетним керiвникам бiзнесових установ i професорам, котрi визначали переможця. Цi конкурси спонсорувались компанiями, переможцям видавали грошовi призи, а часом навiть пропонували роботу. Джулiя записалася до участi в конкурсi.

У Єльському унiверситетi було з десяток таких команд. До команди, до якоi потрапила Джулiя, належали армiйський офiцер у вiдставцi, дослiдник з дослiдницького центру, директор неприбутковоi органiзацii з медичноi освiти та менеджер програми для бiженцiв. Тут, на вiдмiну вiд ii дослiдноi групи, усi походили з рiзних середовищ. Проте вони вiдразу якось згуртувались. Щоразу, коли приходило нове завдання, команда збиралася в бiблiотецi й поринала в роботу, витрачаючи багато годин на пошук нових опцiй, видаючи кожному завдання на опрацювання. А потiм починалися зустрiчi.

– Одна з найкращих наших розробок стосувалася самого Єльського унiверситету, – сказала Джулiя. – Там студенти завжди тримали перекусну, але продажем iжi опiкувався унiверситет, i тому бiзнес-школа оголосила конкурс на повну трансформацiю цiеi справи.

Ми збиралися щовечора протягом тижня. Я пропонувала передбачити мiсця для дрiмання, а хтось сказав, що це мае бути iгрова кiмната, а ще була iдея можливостi обмiну одягом. Багато було чудернацьких пропозицiй.

І нiхто нiчого не вiдхиляв, навiть iдею дрiмальнi. Дослiдна група Джулii, що була частиною навчального плану, також нерiдко вдавалася до розумового штурму, «але якби я згадала про якусь там дрiмальню, хтось би закотив очi i навiв би п’ятнадцять причин, чому це дурниця. А от моiй цiльовiй командi моя iдея припала до смаку. Ми любили придуманi нами дурницi. Протягом години ми мiркували, як зробити дрiмальнi окупними, i придумали – можна продавати берушi».

Зрештою, цiльова команда Джулii зупинилась на iдеi перетворення студентськоi перекусноi на мiнi-спортзалу з кiлькома примiщеннями для фiзичних вправ i кiлькома тренажерами для фiтнес-тренувань. Кiлька тижнiв команда витратила на розробку цiнових схем i перемовини з виробниками тренажерiв, виграла конкурс, i мiнi-спортзала iснуе досi. Того ж року цiльова команда Джулii протягом мiсяця шукала спосiб вивести на пiвнiчнокаролiнський ринок мережi екомаркетiв за типом «магазин-по-сусiдству».

– Ми проаналiзували пару десяткiв планiв, – розповiдала вона. – Деякi з них ми визнали безглуздими.

Коли команда вирушила до Портленда в штатi Орегон для презентацii остаточного проекту – метод повiльного розповсюдження з рекламою корисних для здоров’я харчiв у магазинах мережi, – вона посiла перше мiсце в краiнi.[44 - “Yale SOM Team Wins National Net Impact Case Competition,” Yale School of Management, November 10, 2011, http://som.yale.edu/news/news/yale-som-team-wins-national-net-impact-case-competition.]

Дослiдна група Джулii розпалася вже пiд час другого семестру – спочатку один, потiм другий, а тодi й решта членiв групи припинили з’являтись. Натомiсть команда учасникiв конкурсiв розросталася, бо з’являлося дедалi бiльше охочих приеднатися до них. Стрижнева група з п’ятьох учасникiв, разом з Джулiею, переймалася цiею справою пiд час усього перебування в Єльському унiверситетi.[45 - Розовскi написала у вiдповiдi на iмейл з питаннями щодо перевiрки фактiв: «Щоразу ми обирали змагання. Кожне змагання було окремим командним / вступним / пакетним процесом. Я послiдовно працювала з тiею ж групою».] Сьогоднi дехто з них належить до найближчих друзiв Джулii. Вони разом святкують весiлля одногрупникiв i вiдвiдують один одного пiд час подорожей. Вони також передзвонюються, аби порадитись щодо просування на роботi, й обмiнюються iнформацiею про вакансii.

Джулiю завжди дивувало, чому обидвi групи виявилися такими рiзними. Напруженiсть в ii дослiднiй групi пояснюеться тим, що в нiй кожний змагався за лiдерство i критикував iдеi iнших. Натомiсть у командi конкурсантiв вiдчувалося пiднесення, бо вони були сповненi ентузiазму й пiдтримували один одного. Хоча в основi своiй обидвi групи складалися з однакових студентiв. Вони всi були розумними i дружнiми особами поза своiми групами. Не було особливих пiдстав для того, щоб динамiка в дослiднiй групi Джулii переросла в суперництво, а стосунки в командi конкурсантiв склалися так невимушено.

– Я не могла збагнути, чому все склалося по-рiзному, – сказала менi Джулiя. – Нiчого не вiщувало, що саме так станеться.


* * *

Пiсля закiнчення унiверситету Джулiя пiшла працювати аналiтиком до компанii «Гугл» у вiддiл кадрiв, де треба було ретельно вивчати використання часу спiвробiтниками.[46 - У вiдповiдi на iмейл з питаннями щодо перевiрки фактiв речник «Гуглу» написав: «Аналiтика персоналу – надзвичайно болюча тема, й полягае вона в тому, що ми з погляду науки ретельно вивчаемо ключовi спонуки здоров’я, щастя i продуктивностi гуглiвцiв… Нiде в „Гуглi” не контролюеться i не вiдстежуеться нi прийом на роботу, нi промоцiя, але цим переймаються самi гуглiвцi, менеджери тощо». Бiльше про ставлення «Гугла» до людських ресурсiв див.: Thomas H. Davenport, Jeanne Harris, and Jeremy Shapiro, “Competing on Talent Analytics,” Harvard Business Review 88, no. 10 (2010): 52–58; John Sullivan, “How Google Became the #3 Most Valuable Firm by Using People Analytics to Reinvent HR,” ERE Media, February 25, 2013, http://www.eremedia.com/ere/how-google-became-the-3-most-valuable-firm-by-using-people-analytics-to-reinvent-hr/; David A. Garvin, “How Google Sold Its Engineers on Management,” Harvard Business Review 91, no. 12 (2013): 74–82; Adam Bryant, “Google’s Quest to Build a Better Boss,” The New York Times, March 12, 2011; Laszlo Bock, Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform the Way You Live and Lead (New York: Twelve, 2015).] Виявилось, що тепер ii життя полягатиме у використаннi iнформацii для з’ясування того, чому спiвробiтники поводяться так або iнакше.

Протягом шiстьох рокiв поспiль «Форчюн» визначав «Гугл» як одне з найкращих в Америцi мiсць роботи.[47 - За версiею часопису «Форчюн» «Гугл» був на першому мiсцi в 2007, 2008, 2012, 2013, 2014 рр.] Керiвники компанii вважали, що завдячують цим тому, що, попри збiльшення зайнятостi в компанii до 53 тисяч працiвникiв, вони витрачали величезнi ресурси на вивчення вiдчуття щастя у працiвникiв i рiвня iхньоi продуктивностi. Група аналiтичного вивчення працiвникiв як частина вiддiлу кадрiв у «Гуглi» допомагала виявити, чи задоволенi працiвники своiми керiвниками i спiвробiтниками, чи вiдчувають вони, що перепрацьовують, чи зустрiчаються з надмiрним iнтелектуальним навантаженням, чи вважають чесною оплату працi, чи не порушуеться рiвновага в системi «праця-життя» та ще сотнi iнших пiдставних. Пiдроздiл допомагав приймати рiшення щодо найму та звiльнення, аналiтики пiдказували, кого треба пiдвищити, а чие кар’ерне зростання слiд пригальмувати. За кiлька рокiв до приходу Джулii група аналiтикiв вирiшила, що «Гуглу» треба проводити спiвбесiду з кандидатом лише чотири рази, аби спрогнозувати з упевненiстю 86 %, що з нього буде гарний працiвник. Пiдроздiл успiшно збiльшив тривалiсть оплачуваноi декретноi вiдпустки з 12 до 18 тижнiв, бо комп’ютернi моделi показували, що це скоротить на 50 % частоту звiльнення за власним бажанням молодих матерiв. Мета пiдроздiлу на базовому рiвнi була така: трохи покращити життя в «Гуглi» й набагато пiдвищити продуктивнiсть. Аналiтична група вважала, що за наявностi достатньоi кiлькостi iнформацii можна скласти будь-який бiхевiористичний пазл.

Протягом останнiх рокiв найбiльшим проектом аналiтичноi групи (до його оприлюднення вiн називався «Кисень») було вивчення проблеми, чому однi менеджери ефективнiшi за iнших. Зрештою дослiдники визначили вiсiм критичних квалiфiкацiйних вимог до керiвника.[48 - Згiдно з проектом «Кисень» гарний менеджер: 1) мае бути гарним iнструктором; 2) надавати можливостi й не втручатися в дрiбницi; 3) цiкавитись i опiкуватись успiхом i добробутом пiдлеглих; 4) орiентуватись на результат; 5) вислуховувати iнформацiю й дiлитися нею; 6) сприяти кар’ерному зростанню; 7) бачити перспективу й мати стратегiю; 8) мати пiдготовку з основних технiчних питань. (Прим. авт.)]

– «Кисень» – це наш великий успiх, – сказав керiвник аналiтичноi групи Ейбiр Дубi. – Вiн допомiг нам визначити, чим вирiзняеться гарний менеджер i як ми можемо допомогти людям удосконалюватися.

Власне, проект виявився настiльки корисним, що на час прийняття Джулii на роботу «Гугл» розпочав новий великий проект пiд кодовою назвою «Арiстотель».

Дубi та його колеги зауважили, що в опитуваннях, якi проводилися в компанii, багато працiвникiв постiйно згадували про важливiсть своiх команд.

– Працiвники казали щось таке: «У мене чудовий менеджер, але команда не згуртована» або «У мене не бозна-який менеджер, але сама команда настiльки сильна, що це не дуже й важливо», – казав Дубi. – І це нiби розкрило нам очi, бо проект «Кисень» зосереджувався на керiвництвi, а не на функцiонуваннi команд або оптимальному поеднаннi рiзних людей, що походили з рiзного оточення.

Дубi з колегами прагнули зрозумiти, як створити досконалу команду. І Джулiю долучили до цього дослiдницького проекту.[49 - У вiдповiдi на iмейл з питаннями щодо перевiрки фактiв Джулiя Розовскi писала: «Я працювала у низцi iнших проектiв, перш нiж потрапила до групи “Проект Арiстотель”». Ось ii короткi бiографiчнi данi для внутрiшнього вжитку: «Джулiя Розовскi працюе в групi аналiтикiв вiддiлу кадрiв „Гугл” iз серпня 2012 року. За час роботи в компанii Джулiя консультувала групи щодо планування персоналу i стратегiчного дизайну, аналiзувала вплив програм гнучкостi персоналу, дослiджувала уповноваження лiдерiв. Наразi вона менеджер проекту в “Проектi Арiстотель”, покликаному покращити ефективнiсть груп у “Гуглi”. До “Гуглу” Джулiя спiвпрацювала з ученими Гарвардськоi школи економiки з питань конкурентноi стратегii та органiзацiйноi поведiнки з ухилом у теорiю iгор, етику i фiнансовий контроль та структуру органiзацiй. Ранiше в своему послужному списку Джулiя працювала консультантом з питань стратегiй у фiрмi ринковоi аналiтики бутикiв. В Єльськiй школi менеджменту Джулiя стала магiстром дiлового адмiнiстрування, а в Унiверситетi Тафта – бакалавром з математики й економiки».]

Проект розпочався з широкого огляду академiчноi лiтератури. Деякi вченi доходили висновку, що команди працювали найкраще, коли в них зустрiчалися люди зi схожим рiвнем екстраверсii та iнтроверсii, а iншi вважали, що ключовим фактором був баланс особистостей. Деякi дослiдження розглядали важливiсть збiгу смакiв i хобi у спiвробiтникiв, а iншi обстоювали засаду рiзноманiтностi в групах. У деяких працях проводилася думка, що команди мають складатися з людей, налаштованих на спiвпрацю, а iншi вважали, що групи успiшнiшi тодi, коли iснуе здорове суперництво. Тобто рiзноi лiтератури було аж надто багато.

У межах проекту «Арiстотель» було витрачено понад 150 годин на опитування працiвникiв «Гугла»: що, на iхню думку, робить команду ефективною?[50 - У коментарях, надiсланих у вiдповiдь на питання щодо уточнення фактiв, речник “Гугл” написав: «Спочатку треба було дати визначення команд, i ми вирiшили, що це групи, якi тiсно спiвпрацюють над проектами для досягнення спiльноi мети. Потiм, оскiльки ми знали, що iерархiчне визначення команди буде надто обмеженим у нашому середовищi, де люди спiвпрацюють на лiнiях зв’язку сповiщення, нам треба було придумати, як систематично iдентифiкувати цiлiснi команди i iхне точне членство, щоб iх можна було вивчити. Зрештою, довелось це зробити вручну, попросивши керiвництво органiзацiйно iдентифiкувати команди i лiдерiв команд – пiдтвердити участь у командi».]

– Ми довiдались, що великою мiрою оцiнка залежить вiд того, хто оцiнюе, – сказав Дубi. – Зовнi може здаватися, буцiм група працюе добре, але всерединi працiвники почуваються погано.

Було запроваджено критерii оцiнки ефективностi команди на основi зовнiшнiх факторiв, наприклад, чи виконуе група цiлi продажу, i внутрiшнiх змiнних, як-от наскiльки члени команди вважали свою працю продуктивною. Вiдтак група «Арiстотель» почала вимiрювати геть усе. Дослiдники вивчали, наскiльки часто одногрупники спiлкувалися поза роботою i як вони розподiляли помiж собою завдання. Будували складнi дiаграми, щоб показати пересiчне членство в командi, а тодi порiвнювали зi статистикою, що виявляла, якi групи перевершували цiлi свого департаменту. Аналiтики вивчали, як довго команди трималися купи i чи впливав гендерний баланс на ефективнiсть.

Але попри всi спроби упорядкування iнформацii не вдавалось виявити якiсь певнi патерни або якiсь свiдчення того, що склад команди корелював з ii успiхом. «Ми проаналiзували 180 команд в усiй компанii, – сказав Дубi. – У нас було море iнформацii, але нiчого не вказувало на те, що поеднання певних типiв особистостей або працiвникiв iз рiзним рiвнем вмiнь чи особливостями iхнього минулого мае якесь значення. “Хто” у цьому рiвняннi не вiдiгравало жодноi ролi».

Наприклад, деякi продуктивнi команди «Гугла» складалися з друзiв, якi поза роботою разом грали в спортивнi iгри. Іншi формувалися з людей, якi поза кiмнатою нарад не зналися. У одних групах вiддавали перевагу сильним менеджерам. У iнших хотiли мати бiльш горизонтальну структуру. Найпарадоксальнiше те, що iнколи двi команди мали майже iдентичнi структури й навiть спiльних членiв, але iхня ефективнiсть була кардинально вiдмiнна.

– У «Гуглi» ми вмiемо добре вирiзняти патерни, – сказав Дубi. – Та ба, тут виразних патернiв не було.

Тодi проект «Арiстотель» пiшов iншим шляхом. Був ще iнший комплекс академiчних дослiджень, що зосереджувався на «групових нормах». «Кожна група з часом виробляе колективнi норми вiдповiдноi поведiнки»,[51 - David Lyle Light Shields et al., “Leadership, Cohesion, and Team Norms Regarding Cheating and Aggression,” Sociology of Sport Journal 12 (1995): 324-36.] – написала група психологiв у часописi «Сосiолоджi ов Спорт». Норми – це традицii, стандарти поведiнки, неписанi правила, що керують нашою життедiяльнiстю. Коли команда приходить до мовчазноi згоди, що уникнення розбiжностей краще за суперечку, то маемо самоствердну норму. Якщо команда виробляе культуру поведiнки, котра заохочуе рiзнодумство i вiдкидае групове мислення, – це iнша форма регулювання. Члени команди як особистостi можуть поводитись так, як вважають за потрiбне – не любити начальство або схилятися до самостiйноi роботи, – але в групi е набiр норм, якi скасовують цi переважнi права й заохочують надавати прiоритет командi.[52 - Бiльше про норми див.: Muzafer Sherif, The Psychology of Social Norms (London: Octagon Books, 1965); Jay Jackson, “Structural Characteristics of Norms,” Current Studies in Social Psychology 301 (1965): 309; P. Wesley Schultz et al., “The Constructive, Destructive, and Reconstructive Power of Social Norms,” Psychological Science 18, no. 5 (2007): 429-34; Robert B. Cialdini, “Descriptive Social Norms as Underappreciated Sources of Social Control,” Psychometrika 72, no. 2 (2007): 263-68; Keithia L. Wilson et al., “Social Rules for Managing Attempted Interpersonal Domination in the Workplace: Influence of Status and Gender,” Sex Roles 44, nos. 3–4 (2001): 129-54; Daniel C. Feldman, “The Development and Enforcement of Group Norms,” Academy of Management Review 9, no. 1 (1984): 47–53; Deborah J. Terry, Michael A. Hogg, and Katherine M. White, “The Theory of Planned Behaviour: Self-Identity, Social Identity and Group Norms,” The British Journal of Social Psychology 38 (1999): 225; Jolanda Jetten, Russell Spears, and Antony S. R. Manstead, “Strength of Identification and Intergroup Differentiation: The Influence of Group Norms,” European Journal of Social Psychology 27, no. 5 (1997): 603-9; Mark G. Ehrhart and Stefanie E. Naumann, “Organizational Citizenship Behavior in Work Groups: A Group Norms Approach,” Journal of Applied Psychology 89, no. 6 (2004): 960; Daniel C. Feldman, “The Development and Enforcement of Group Norms,” Academy of Management Review 9, no. 1 (1984): 47–53; Jennifer A. Chatman and Francis J. Flynn, “The Influence of Demographic Heterogeneity on the Emergence and Consequences of Cooperative Norms in Work Teams,” Academy of Management Journal 44, no. 5 (2001): 956-74.]

Дослiдники з проекту «Арiстотель» повернулися до своiх даних i знову iх проаналiзували, орiентуючись на норми. Вони виявили, що в деяких командах працiвникам дозволялося переривати один одного. Іншi накидали розмовнi звороти. Деякi команди святкували днi народження й кожну зустрiч розпочинали з кiлькахвилинних балачок. Іншi вiдразу бралися до дiла. У деяких командах траплялись екстраверти, якi на зустрiчах усiх заспокоювали, а в iнших iнтроверти порушували свою замкненiсть, щойно починалися iхнi зiбрання.

І данi засвiдчили, що деякi норми добре корелюють з високою ефективнiстю команди. Наприклад, один iнженер розповiв дослiдникам, що лiдер його команди «вiдверта i пряма людина, яка створюе нам безпечний простiр для ризику… Вона знаходить час поцiкавитися, як вам ведеться, мiркуе, як вам допомогти й пiдтримати вас». У «Гуглi» це була одна з найефективнiших груп.

А от iнший iнженер сказав дослiдникам, що «лiдер його команди не вмiе стримувати своi емоцii. Вiн панiкуе через дрiбницi й постiйно намагаеться усе контролювати. Я не хотiв би бути за кермом машини, коли вiн сидiтиме поруч як пасажир, бо вiн повсякчас намагатиметься вхопити кермо й розбити машину». У цiй командi справи були кепськi.

Проте найбiльше працiвники обговорювали вiдчуття рiзних команд.

– Менi це здавалося доцiльним, можливо, через мiй досвiд у Єлi, – казала Джулiя. – У одних командах я почувалась цiлком виснаженою, а в iнших менi додавалося енергii.

Є надiйнi свiдчення, що норми, притаманнi командi, вiдiграють критичну роль у формуваннi емоцiйного досвiду участi в командi. Дослiдження психологiв з Єльського, Гарвардського, Орегонського унiверситетiв та унiверситету Берклi тощо свiдчать, що норми визначають, чи ми почуваемося в безпецi або в небезпецi, змореними чи збудженими, мотивованими чи знеохоченими через колег по командi.[53 - Sigal G. Barsade, “The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior,” Administrative Science Quarterly 47, no. 4 (2002): 644-75; Vanessa Urch Druskat and Steven B. Wolff, “Building the Emotional Intelligence of Groups,” Harvard Business Review 79, no. 3 (2001): 80–91; Vanessa Urch Druskat and Steven B. Wolff, “Group Emotional Intelligence and Its Influence on Group Effectiveness,” in The Emotionally Intelligent Workplace: How to Select for, Measure, and Improve Emotional Intelligence in Individuals, Groups and Organizations, ed. Cary Cherniss and Daniel Goleman (San Francisco: Jossey-Bass, 2001), 132-55; Daniel Goleman, Richard Boyatzis, and Annie McKee, “The Emotional Reality of Teams,” Journal of Organizational Excellence 21, no. 2 (2002): 55–65; William A. Kahn, “Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work,” Academy of Management Journal 33, no. 4 (1990): 692724; Tom Postmes, Russell Spears, and Sezgin Cihangir, “Quality of Decision Making and Group Norms,” Journal of Personality and Social Psychology 80, no. 6 (2001): 918; Chris Argyris, “The Incompleteness of Social-Psychological Theory: Examples from Small Group, Cognitive Consistency, and Attribution Research,” American Psychologist 24, no. 10 (1969): 893; James R. Larson and Caryn Christensen, “Groups as Problem-Solving Units: Toward a New Meaning of Social Cognition,” British Journal of Social Psychology 32, no. 1 (1993): 5-30; P. Wesley Schultz et al., “The Constructive, Destructive, and Reconstructive Power of Social Norms,” Psychological Science 18, no. 5 (2007): 429-34.] Наприклад, члени дослiдноi групи Джулii в Єлi почувалися виснаженими, бо норми – штурханина за лiдерство, необхiднiсть раз по раз демонструвати свiй досвiд, схильнiсть до критиканства – змушували iх до обачностi.[54 - У iмейлi у вiдповiдь на запитання щодо перевiрки фактiв Джулiя Розовскi написала: «Такi вiдчуття були у дослiдноi групи час вiд часу. Не повсякчас».] А от норми в конкурснiй командi – ентузiазм щодо iдей, висловлених колегами, утримування вiд критиканства, заохочення до лiдерства або дозвiл триматися на других ролях за бажанням – дозволяли усiм товаришувати й не вiдчувати напруження. Координувати зусилля було легко.

Тож дослiдники з проекту «Арiстотель» виснували, що саме вiд групових норм залежало вдосконалення команд у «Гуглi».

– Нарештi данi набули змiстовностi, – сказав Дубi. – У командах пiдлягало перегляду питання «як», а не «хто».

Проте залишалося питання про те, якi саме норми були найважливiшi. Дослiдження у «Гуглi» виявило десятки норм, що здавались важливими, i часом норми однiеi ефективноi команди суперечили нормам iншоi, не менш ефективноi.[55 - У iмейлi у вiдповiдь на запитання щодо перевiрки фактiв речник «Гугла» написав: «Ми хотiли протестувати багато важливих, на нашу думку, норм групи. Проте на стадii тестування ми не знали, що “як” виявиться важливiшим за “хто”. Коли ми пiдключили статистичнi моделi, стало зрозумiло, що не лишень норми були важливiшi у наших моделях, але й п’ять тем вiдокремлювались вiд решти».] Краще дозволити кожному висловлюватися чи сильний керiвник мае припиняти вiдхилення вiд теми? Чи ефективнiшою буде робота, якщо люди вiдверто не погоджуватимуться один з одним, або треба притлумити конфлiкти? Якi ж норми таки найважливiшi?




ІІ


Тисяча дев’ятсот дев’яносто першого року аспiрант першого року навчання Емi Едмондсон почала вiдвiдувати палати в шпиталi, аби показати, що гарна командна робота i гарне лiкування роблять спiльну справу. Проте данi суперечили цьому.

Едмондсон вивчала органiзацiйну поведiнку в Гарвардi. Професор попрохав ii допомогти з розглядом медичних помилок; тож Едмондсон, визначаючись iз темою дисертацii, узялась вiдвiдувати пооперацiйнi палати, бесiдувати з медсестрами та гортати сторiнки повiдомлень про помилки у двох бостонських шпиталях.[56 - Amy C. Edmondson, “Learning from Mistakes Is Easier Said than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error,” The Journal of Applied Behavioral Science 32, no. 1 (1996): 5-28; Druskat and Wolff, “Group Emotional Intelligence,” 132-55; David W. Bates et al., “Incidence of Adverse Drug Events and Potential Adverse Drug Events: Implications for Prevention,” Journal of the American Medical Association 274, no. 1 (1995): 29–34; Lucian L. Leape et al., “Systems Analysis of Adverse Drug Events,” Journal of the American Medical Association 274, no. 1 (1995): 35–43.] У однiй палатi кардiологiчного вiддiлення вона виявила, що сестра випадково зробила внутрiшньовенну iн’екцiю анестетика лiдокаiну, а не розрiджувача кровi гепарину. В ортопедичному вiддiленнi пацiентовi дали амфетамiн замiсть аспiрину.

– Ви будете враженi, якщо довiдаетесь, скiльки помилок трапляеться щодня, – сказала менi Едмондсон. – І це не через некомпетентнiсть, а через те, що шпиталi – дуже складнi структури i зазвичай там працюе численна команда – зо два десятки сестер, технiкiв i лiкарiв, – якi переймаються лiкуванням кожного пацiента. І через це то там, то там трапляеться халепа.[57 - У iмейлi у вiдповiдь на запитання щодо перевiрки фактiв Едмондсон написала: «Це не тiльки я розумiю, що помилки трапляються через складнiсть системи (i посилюються через гетерогеннiсть пацiентiв)… Менi просто випало розповiдати про це певнiй аудиторii. Так, помилки трапляються. Тому важливо звернути на це увагу й гуртом виловлювати, виправляти помилки й запобiгати iм».]

У деяких вiддiленнях шпиталiв, якi вiдвiдувала Едмондсон, нещаснi випадки ставалися частiше, нiж в iнших. Наприклад, у повiдомленнях iшлося, що в ортопедичному вiддiленнi траплялася пересiчно одна помилка щотри тижнi, а в кардiологiчному – практично через день. Едмондсон також виявила, що в рiзних вiддiленнях панувала своя культура. У кардiологii сестри були балакучi й поводилися невимушено, вони базiкали по коридорах, а на стiни чiпляли свiтлини своiх дiтлахiв. В ортопедii люди бiльш урiвноваженi. Керiвники медсестер були в дiлових костюмах, а не в хiрургiчному одязi, та просили не захаращувати мiсця загального користування. «Можливо, – подумала Едмондсон, – варто вивчити культуру рiзних команд i подивитись, чи корелюють вони з частотою помилок».

Вона з колегами провела опитування, щоб оцiнити згуртованiсть команд у рiзних вiддiленнях. Вона питалася в сестер, як часто iхнiй керiвник чiтко визначав мету, а також чи обговорювали члени команди конфлiкти вiдкрито або ж уникали напружених розмов. Вона вимiряла у рiзних групах вiдчуття задоволення, щастя та самомотивацiю й найняла собi на допомогу дослiдника, який мав стежити за працiвниками цих вiддiлень протягом двох мiсяцiв.

– Менi здавалося, що це просто, – казала менi Едмондсон. – Пiдроздiли шпиталя, де найсильнiший дух командноi роботи, припускатимуться найменше помилок.

Але, поглянувши на данi, зiбранi в таблицi, Едмондсон побачила протилежний результат. Вiддiлення з найсильнiшою командною спайкою припускалися набагато бiльшоi кiлькостi помилок. Вона ще раз перевiрила данi. У цьому не було глузду. Чому сильнi команди роблять бiльше помилок?

Збентежена Едмондсон вирiшила покроково переглянути вiдповiдi сестер, одночасно зiставляючи iх iз частотою помилок, щоб знайти пояснення. Едмондсон додала одне питання до опитування, що стосувалося саме персональних ризикiв у зв’язку з припусканням помилок. Вона просила вiдповiсти так або нi на твердження «Якщо ви помиляетесь у цьому вiддiленнi, то це свiдчить проти вас». Тiльки-но вона порiвняла вiдповiдi на це питання з частотою помилок, стало зрозумiло, що вiдбуваеться. Рiч не в тiм, що у вiддiленнях iз сильними командами було бiльше помилок, а в тому, що сестри, якi працювали в сильних командах, не вiдчували незручностi, повiдомляючи про помилки. Данi свiдчили, що одна конкретна норма – чи карають працiвникiв за прорахунки – впливала на ступiнь щиростi у визнаннi помилки.

Деякi керiвники «створили атмосферу вiдкритостi, яка спрощуе обговорення помилки, що iстотно впливае на виявлення частоти помилок», – написала Едмондсон 1966 року у виданнi «Зе Джорнал ов Еплайд Бiгевiорал Саенс». Особливо ii здивувало те, наскiльки все ускладнювалося при уважному розглядi: рiч не просто в тому, що сильнi команди заохочували вiдкрите спiлкування, а слабкi були проти цього. Власне, у деяких сильних командах людей заохочували визнавати помилки, а в iнших, таких же сильних, сестрам було важко зiзнаватися. Тож справа була не в спайцi команди, а в усталенiй культурi ii поведiнки. Наприклад, в одному вiддiленнi iз сильною командою медсестрами керував «практичний начальник, який давав можливiсть запитувати й висловлювати стурбованiсть… Пiд час iнтерв’ю начальник медсестер пояснюе, що “iснуватиме певний рiвень помилок”, а тому, щоб продуктивно давати раду цим помилкам, треба створити “некаральне середовище”», – писала Едмондсон.

– Існуе негласне правило допомагати один одному i кожного ще раз перевiряти, – сказала медсестра помiчницi Едмондсон. – Тут люди охочiше визнають своi помилки, бо начальник iх пiдтримае.

У iншому вiддiленнi, в нiбито такiй само сильнiй командi, коли медсестра визнала, що завдала пацiентовi болю пiд час забору кровi, то начальник «улаштував iй судилище». Інша сказала, що лiкарi «руку вам вiдiрвуть, якщо ви помилитесь». Однак вимiрювання спайки групи в цьому вiддiленнi показувало досить високий рiвень. Медсестра сказала Едмондсон, що вiддiлення «пишаеться чистотою, акуратнiстю i видимiстю професiоналiзму». Начальник медсестер у вiддiленнi носив дiловий костюм, а медсестра критично висловлювалась лише за зачиненими дверима. Спiвробiтники сказали, що цiнують професiоналiзм начальника, пишаються своiм вiддiленням i мають сильне вiдчуття едностi. Едмондсон здалося, що цi люди щиро люблять i поважають один одного. Водночас вони визнали, що усталенi норми поведiнки в пiдроздiлi ускладнюють визнання помилки.

Отже, спайка команди не визначала кiлькiсть визнаних помилок – насправдi це залежало вiд конкретноi норми.

Коли Едмондсон заходилась писати дисертацiю, вона вiдвiдала технологiчнi компанii й цехи на фабриках й розпитала людей про неписанi правила, якi формували поведiнку членiв команд.[58 - У iмейлi у вiдповiдь на запитання щодо перевiрки фактiв Едмондсон написала: «Я мала на метi з’ясувати, чи мiжособистiсний клiмат, котрий, як я виявила, рiзниться за цих умов, рiзнитиметься також в iнших органiзацiях, передусiм iшлося менi про вiдмiннiсть мiж групами у тiй же органiзацii. Згодом я назвала це психологiчною безпекою (або психологiчною безпекою групи). Особливо мене цiкавило, чи, в разi вiдмiнностi, вона асоцiюватиметься з вiдмiннiстю в поведiнцi навчання (i в практичнiй реалiзацii)». Бiльше про працю Едмондсон див.: Amy C. Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams,” Administrative Science Quarterly 44, no. 2 (1999): 350-83; Ingrid M. Nembhard and Amy C. Edmondson, “Making It Safe: The Effects of Leader Inclusiveness and Professional Status on Psychological Safety and Improvement Efforts in Health Care Teams,” Journal of Organizational Behavior 27, no. 7 (2006): 941-66; Amy C. Edmondson, Roderick M. Kramer, and Karen S. Cook, “Psychological Safety, Trust, and Learning in Organizations: A Group-Level Lens,” Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas and Approaches 10 (2004): 239-72; Amy C. Edmondson, Managing the Risk of Learning: Psychological Safety in Work Teams (Boston: Division of Research, Harvard Business School, 2002); Amy C. Edmondson, Richard M. Bohmer, and Gary P. Pisano, “Disrupted Routines: Team Learning and New Technology Implementation in Hospitals,” Administrative Science Quarterly 46, no. 4 (2001): 685–716; Anita L. Tucker and Amy C. Edmondson, “Why Hospitals Don’t Learn from Failures,” California Management Review 45, no. 2 (2003): 55–72; Amy C. Edmondson, “The Competitive Imperative of Learning,” Harvard Business Review 86, nos. 7–8 (2008): 60; Amy C. Edmondson, “A Safe Harbor: Social Psychological Conditions Enabling Boundary Spanning in Work Teams,” Research on Managing Groups and Teams 2 (1999): 179-99; Amy C. Edmondson and Kathryn S. Roloff, “Overcoming Barriers to Collaboration: Psychological Safety and Learning in Diverse Teams,” Team Effectiveness in Complex Organizations: Cross-Disciplinary Perspectives and Approaches 34 (2009): 183–208.]

– Люди зазвичай казали щось таке: «Це одна з найкращих команд, у яких я працювала, бо тут не треба вдавати бурхливу зайнятiсть» або «Ми не боiмося дiлитися шаленими iдеями», – сказала менi Едмондсон. У тих командах утвердилися норми ентузiазму й пiдтримки i кожен вiдчував, що мае право висловлювати своi думки й ризикувати. – А в iнших командах менi казали: «У нас дружна група, i я не прагну без дозволу начальника виходити за межi свого вiддiлення» або «Ми всi тримаемось один одного, i я не хочу вихоплюватись зi своiми пропозицiями, доки не буду переконана, що вони спрацюють».

У цих командах панувала норма лояльностi, i це знеохочувало людей подавати пропозицii або ризикувати.

І завзяття, i лояльнiсть – чудовi норми. Менеджери не розумiли, що вони настiльки по-рiзному впливатимуть на поведiнку людей. Але ж це факт. У цьому середовищi норми, пов’язанi з ентузiазмом, покращували команди. Норми лояльностi робили iх менш ефективними.

– Начальство не мае намiру створювати нездоровi норми, – стверджуе Едмондсон. – Інодi вони роблять вибiр, що здаеться логiчним, як-от заохочують людей конкретизувати своi iдеi, перш нiж презентувати iх, що, зрештою, зменшуе здатнiсть команди до спiльноi роботи.

А що дослiдження тривало, Едмондсон знайшла трохи позитивних норм, якi нiбито добре асоцiювалися з вищою продуктивнiстю. Наприклад, у кращих командах начальники заохочували людей виговорюватись, члени команди вiдчували, що можуть не приховувати вiд колег своi слабкi мiсця, люди казали, що могли не боятись покарання за висловлювання своiх iдей, культура поведiнки утримувала вiд рiзких суджень. У Едмондсон зростав перелiк гарних норм, i вона почала помiчати в них спiльне: йдеться про поведiнку, яка створювала вiдчуття спiльностi та заохочувала людей до ризику.

– Ми називаемо це психологiчною безпекою, – сказала вона. – Психологiчна безпека – це «вiра, яку подiляють члени команди, в те, що група – безпечне середовище для ризику».

«Це вiдчуття певностi у тому, що команда не збентежить, не вiдкине, не покарае нiкого за висловлювання, – написала Едмондсон у статтi 1999 року.[59 - Amy C. Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams,” Administrative Science Quarterly 44, no. 2 (1999): 350-83.] – Це характеризуе клiмат у командi як мiжособистiсну довiру i взаемоповагу, завдяки яким людинi зручно бути собою».

Джулiя та ii колеги з «Гугла»[60 - У iмейлi у вiдповiдь на запитання щодо перевiрки фактiв речник «Гуглу» написав: «Ми вважаемо доповiдi Едмондсон про психiчну безпеку дуже корисними для наших спроб придумати, яким чином кластеризувати важливi емерджентнi норми у метатеми. Коли ми оглядали публiкацii про психiчну безпеку, то помiтили, що такi норми, як дозвiл на безнаслiдкову помилку, повага до рiзних думок, вiдчуття, що нiхто не хоче пiдвезти вам вiзка, належать разом до психологiчноi безпеки. Це стало однiею з п’яти ключових тем разом iз залежнiстю, структурованiстю / прозорiстю, орiентованiстю на роботу й наслiдковий вплив».] натрапили на статтi Едмондсон, коли дослiджували норми. Вони вiдчували, що iдея психологiчноi безпеки обiйняла все, що, за iхнiми даними, було важливо для команд «Гугла». Норми, якi, згiдно з дослiдженнями «Гугла», були найбiльш ефективними – дозвiл iншим помилятись без особливих наслiдкiв, повага до iнакших думок, можливiсть пiддавати сумнiву чужий вибiр, але при довiрi, що люди вiзка вам не пiдвезуть, – це все аспекти вiдчуття психологiчноi безпеки на роботi.

– Нам було зрозумiло, що iдея психологiчноi безпеки вказувала на найбiльш важливi норми, – сказала Джулiя. – Проте незрозумiло було, як навчити цьому працiвникiв «Гугла». Люди тут дуже зайнятi. Нам потрiбнi були чiткi директиви, як створити психологiчну безпеку без втрати здатностi до дискусii, що мае критичне значення для «Гугла». Себто: як переконати людей у iхнiй безпецi, заохочуючи iх водночас до незгоди?

– Протягом тривалого часу це була найважливiша проблема, – сказала менi Едмондсон. – Ми знали, що учасникам команди було важливо зберегти вiдкритiсть один до одного. Ми знали, що людям важливо мати змогу висловитись, якщо щось пiшло не так. Але така поведiнка може й порiзнити людей. Ми не знали, чому в деяких групах можуть бути сутички й водночас зберiгаеться психологiчна безпека, а в iнших через конфлiкти все може розвалитися.




ІІІ


У перший день прослуховувань для телешоу, яке згодом стало вiдомим як «Суботнього вечора у прямому ефiрi», актори година по годинi з’являлися один за одним, аж почало здаватися, що це нiколи не скiнчиться.[61 - Своiм розумiнням перших днiв «Суботнього вечора у прямому ефiрi» я зобов’язаний тим сценаристам i дiйовим особам, як схотiли поговорити зi мною, а ще: Tom Shales and James Andrew Miller, Live from New York: An Uncensored History of «Saturday Night Live” (Boston: Back Bay Books, 2008); Ellin Stein, That’s Not Funny, That’s Sick: The National Lampoon and the Comedy Insurgents Who Captured the Mainstream (New York: Norton, 2013); Marianne Partridge, ed., «Rolling Stone” Visits «Saturday Night Live” (Garden City, N.Y.: Dolphin Books, 1979); Doug Hill and Jeff Weingrad, Saturday Night: A Backstage History of «Saturday Night Live” (San Francisco: Untreed Reads, 2011).] Були двi акторки, якi грали хатнiх господарок iз Середнього Заходу, що готувалися до щорiчного метеолиха («Дасте менi що-небудь незвичайне для торнадо цього року?»), i спiвак з оригiнальною композицiею «Я – собака», що пародiювала гiмн фемiнiсток «Я – жiнка». Пiдобiд на кону з’явилися пародист на рольцятах i маловiдомий музика на iм’я М’ясний Рулет. Записанi були ще актор Морган Фрiмен i комiк Ларрi Дейвiд, а також четверо жонглерiв i п’ятеро мiмiв. Виснаженим переглядачам на прослуховуваннi здавалось, що вони приреченi переглянути всi естраднi номери й вислухати всiх акторiв розмовного жанру вiд Бостона до Вашингтона, округ Колумбiя.

Так-бо схотiв тридцятирiчний автор шоу Лорн Майклз. До цього Майклз дев’ять мiсяцiв подорожував з Бангора до Сан-Дiего, переглянувши сотнi комедiйних шоу в стилi стенд-ап. Вiн поговорив зi сценаристами теле- й радiопрограм та з авторами часописiв, якi мали сторiнку гумору. Згодом вiн казав, що хотiв побачити «всiх смiшних персонажiв у Пiвнiчнiй Америцi».

Другого дня прослуховувань ближче до обiду проби затягувались, аж ось крiзь дверi до зали вдерся чоловiк, скочив на кiн i зажадав вiд продюсерiв уваги. У нього були пiдстриженi вуса та костюм-трiйка. Вiн тримав складену парасольку й аташе-кейс.

– Я вже прочекав три години й бiльше не чекатиму! – вигукнув вiн. – Я можу спiзнитись на лiтак! – Вiн пройшов через увесь кiн. – Отак! Ви втратили свiй шанс! Бувайте! – І з обуренням вибiг iз зали.

– Що це, в бiса, за з’ява? – запитав один продюсер.

– О, це просто Деннi Ейкройд, – вiдповiв Майклз. Вони зналися ще в Торонто, де Ейкройд був студентом у класi Майклза з iмпровiзацii. – Вiн, мабуть, робитиме шоу, – сказав Майклз.

Протягом наступного мiсяця Майклз одiбрав решту акторiв, але раз по раз повторювалося те саме. Замiсть вiдбору iз сотень прослуховуваних Майклз наймав комедiантiв, котрих або вже знав, або котрих порадили друзi. Ейкройда Майклз знав ще з Канади, а Ейкройд своею чергою був у захватi вiд Джона Белушi, з яким познайомився у Чикаго. Вiд самого початку Белушi заявив, що з телебаченням не хоче мати нiчого спiльного, бо це не мистецтво, а примiтив, але вiн порадив свою колегу Джилду Реднер, з якою виступав у «Нацiональному сатиричному шоу» (виявилось, що Майклз уже ii взяв; вони зналися вiд часiв участi в мюзиклi «Добровiст»). «Нацiональне сатиричне шоу» робилося за участi часопису «Нешнл Лемпун»,[62 - Нацiональна сатира (англ.).] що його заснував письменник Майкл О’Доног’ю, котрий жив з авторкою комедiй Енн Бiтс.

Усi цi люди стали спiвтворцями першого сезону «Нацiонального сатиричного шоу». Говард Шор, диригент-постановник шоу, був колись iз Майклзом у лiтньому таборi. Нiл Левi, адмiнiстратор з творчих i органiзацiйних питань, був кузеном Майклза. Із Чевi Чейзом Майклз познайомився в Голлiвудi у черзi по квитки на комедiйний фiльм «Монтi Пайтон i Святий Грааль». Том Шиллер, ще один письменник, знав Майклза, бо вони разом ходили до Джошуа Трi iсти галюциногеннi гриби, а батько Шиллера, голлiвудський письменник, узяв Майклза пiд свое крило на початку кар’ери молодого чоловiка.

Актори й письменники з «Суботнього вечора у прямому ефiрi» походили переважно з Канади, Чикаго й Лос-Анджелеса i переiхали до Нью-Йорка 1975 року.

– Мангеттен був перелогами[63 - Неорана земля. (Прим. ред.)] шоу-бiзнесу пiд ту пору, – згадувала Мерилiн Сьюзен Мiллер, письменниця, яку взяв на роботу Майклз пiсля iхньоi спiвпрацi у виставi Лiлi Томлiн у Лосi.[64 - Розмовна назва Лос-Анджелеса.] – Це було так, нiби Лорн висадив нас на Марс.

Коли бiльшiсть учасникiв переiхали до Нью-Йорка, вони поза своiм колом нiкого не знали. Багато хто вважав себе активiстами проти капiталiзму або вiйни, чи принаймнi iм подобались рекреацiйнi препарати, якими бавились цi активiсти… i ось тепер вони пiдiймалися лiфтом iз купою одягу в Рокфеллер-центрi, 30, де споруджувалася студiя для шоу.

– Нам усiм було по 21–22 роки. У нас не було грошей i розумiння того, що ми робимо, тому ми весь час смiшили одне одного, – сказав менi Шиллер. – Харчувались ми разом. Увечерi гуртом ходили до барiв. Ми боялися, що, як не триматимемось гурту, хтось може загубитись i ми його вже не знайдемо.

У наступнi роки,[65 - У iмейлi у вiдповiдь на запитання щодо перевiрки фактiв Шиллер писав: «Для мене це був дуже напружений досвiд, бо я нiколи не жив у Нью-Йорку, не працював над комедiею-вар’ете. Багато хто з нас були новачками в Мангеттенi, i тому трималися разом не тiльки через те, що Нью-Йорк був тодi небезпечним i лячним мiстом, а ще й тому, що не знали, що ми разом iз ще багатьма людьми формували саме шоу. Нам було вiд 25 до трохи бiльше 30 рокiв. Так, ми разом ходили до ресторанiв i барiв навiть поза студiею. Ми скрiзь ходили гуртом i намагалися жартувати один до одного».] коли програма «Суботнього вечора у прямому ефiрi» стала однiею з найбiльш популярних i найдовше в iсторii телебачення залишалася в ефiрi, почала формуватися мiфологiя. «На початку iснування програми “Суботнього вечора у прямому ефiрi”, – писав 2002 року журналiст Малколм Гладуелл, – усi всiх знали i справи у всiх були спiльнi, й там слiд шукати витоки виняткових зв’язкiв мiж учасниками гурту». Є книжки з розповiдями про те, як Джон Белушi поночi вдирався до помешкань колег, аби приготувати спагетi, або через необережнiсть пiдпалював гостьовi вiдпочивальнi; або як автори приклеювали один в одного меблi до стелi, або як розiгрували один одного дзвiнками до офiсiв, а ще замовляли 30 пiц для вiддiлу новин, тодi перебирались на охоронцiв, проникали на нижнi поверхи, щоб поцупити пiцу, а журналiстам залишали рахунок. Малювали схеми, хто з ким iз програми спав. (Вони були непростi, бо Майклз був одружений з письменницею Ровзi Шастер, яка зрештою зiйшлася з Деном Ейкройдом, що зустрiчався з Джилдою Реднер, а та, як усi пiдозрювали, кохалася з письменником Еланом Цвайбелом, котрий згодом описав це кохання у книжцi, а проте нiчого особливого не вiдбувалось, хiба що Реднер потiм побралася з актором з гурту.)

– Такi були 1970-тi, – сказала менi Мiллер. – І всi займалися сексом.

«Суботнього вечора у прямому ефiрi» вважалася взiрцем динамiки у великому мистецькому гуртi. У пiдручниках для коледжiв це подаеться як приклад того, чого може досягти група, коли е належнi умови i команда згуртована.[66 - Donelson Forsyth, Group Dynamics (Boston: Cengage Learning, 2009).]

За цiею теорiею гурт, який створив «Суботнього вечора у прямому ефiрi», був настiльки успiшним, бо спiльна культура замiнила iндивiдуальнi потреби. Був спiльний досвiд («Ми всi були дiтьми, якi не могли всидiти за популярним столом у середнiй школi», – казала менi Бiтс); спiльнi соцiальнi мережi («Лорн був культовим лiдером, – сказав письменник Брюс Маккол. – Доки ви, нiби мономан, обожнювали групу, у вас все було гаразд»); групi потрiбнi гучнi iндивiдуальнi его («Я не кажу, що це не спосiб, але в нас була Гаяна на 17-му поверсi, – сказав Цвайбел. – Це був шталаг, табiр для вiйськовополонених»[67 - Alison Castle, «Saturday Night Live”: The Book (Reprint, Cologne: Taschen, America, 2015).]).

Проте ця теорiя значно ускладнюеться, коли ви розмовляете з першими учасниками «Суботнього вечора у прямому ефiрi». Звичайно, тi актори й письменники дуже багато часу проводили разом, i в них виробилося сильне вiдчуття едностi, але не тому, що в них була якась силувана близькiсть, або спiльне минуле, або через те, що вони дуже любили один одного. Насправдi груповi норми в учасникiв програми «Суботнього вечора у прямому ефiрi» витворювали i напруженiсть, i стабiльнiсть.

– Було багато змагальностi та внутрiшньоi боротьби, – сказала Бiтс. – Ми були дуже молодi й не знали, як стримуватися. Ми повсякчас сперечалися.

Якось увечерi в сценарнiй Бiтс пожартувала, що iм пощастило, що Гiтлер убив шiсть мiльйонiв евреiв, бо iнакше нiкому не вдалося б знайти квартиру в Нью-Йорк-сiтi.

– Мерилiн Мiллер два тижнi не розмовляла зi мною, – згадуе вона. – Мерилiн категорично не сприймала жартiв про Гiтлера. Гадаю, вона мене за це ненавидiла. Ми годинами осудливо дивились одна на одну.

Траплялися ревнощi й суперництво, боротьба за прихильнiсть Майклза, конкуренцiя за час в ефiрi.

– Ви хотiли, щоб ваш скетч мав продовження, а це означало, що когось треба було скорочувати, – казала Бiтс. – Якщо вам таланило, хтось зазнавав невдачi.[68 - У iмейлi у вiдповiдь на запитання щодо перевiрки фактiв Бiтс написала: «Мiй жарт з приводу Голокосту був таким собi дотепом, бо iнакше його i не розкажеш, не стосувався сценаристiв шоу. Дослiвно вiн звучав так: “Уявiть-но, що Гiтлер не вбив би 6 000 000 евреiв, – у Нью-Йорку неможливо було б знайти помешкання”. Це був дотеп про те, як важко знайти помешкання в Нью-Йорку, знаючи при цьому кiлькiсть евреiв у Нью-Йорку i загальнi нацiональнi почування на кшталт “Не треба бути евреем, щоб любити житнiй хлiб Левi. Але це не боляче”. Не йшлося в жартi про сценаристiв. Мерилiн Мiллер образилася за саму згадку Гiтлера й Голокосту, що, на ii думку, не може бути темою для жартiв… Щодо змагальностi серед сценаристiв – не те щоб вона не iснувала, бо вона iснувала, але кожен мав шанс повиставлятися наступного тижня. Іншi сценаристи також, та й усi загалом, попри змагання за ефiр, згоду Лорна, схвалення аудиторii тощо, завжди пiдтримували чужi зусилля й спiвчували через невдачу. Нiхто не затирав руки й не гигикав, мовляв, ваш скетч викинули, а мiй – нi, отак. Радше вважали: наступного разу поталанить. Гадаю, всi почувалися членами сiм’i, може, й не добропристойноi, але згуртованоi. Гадаю, ударiв у спину, ревнощiв, суперництва, змагальностi, групiвщини на шкiльному спортмайданчику бiльше, нiж в учасникiв шоу за моiх часiв».]

Прикрими виявлялись навiть такi тiснi стосунки, як мiж Еланом Цвайбелом i Джилдою Реднер.

– Ми з Джилдою придумали персонаж Ровзенну Ровзеннеденна, i по п’ятницях я на весь вечiр приходив до офiсу й писав 8–9 сторiнок сценарiю, – казав Цвайбел. – Потiм перед десятою ранку приходила вiдпочила Джилда й бралася, як училка, викреслювати червоним буцiмто дурницi, i це мене дуже дратувало. Тодi я повертався до офiсу й усе переробляв, а вона робила це знов. На той час як шоу запустили в ефiр, ми вже не розмовляли одне з одним. Якось я навiть припинив на три тижнi писати скетчi для неi. Я навмисне зберiг свiй доробок для iнших людей.[69 - У iмейлi у вiдповiдь на запитання щодо перевiрки фактiв Елан Цвайбел написав: «Я не гнiвався через справи з тим типом чи процесом, у якому це писалося. Я вже не можу пригадати, чому ми з нею не розмовляли. Але десь через три шоу, де я не писав разом iз нею (або для неi), ми обое зрозумiли, що страждае наша робота, що нам краще творити в командi, а не осiбно, тому ми замирилися й знову спiвпрацювали».]

Ба бiльше, це абсолютна неправда, що члени команди «Суботнього вечора у прямому ефiрi» радо бавили час разом. Гарет Моррiс, единий темношкiрий актор у шоу, почувався iзгоем i планував пiти геть, коли матиме достатньо грошей. Джейн Кертин тiкала додому до чоловiка, щойно в трансляцiях траплялися тижневi перерви. У командi спостерiгалась групiвщина, через що зчинялась колотнеча i з’являлися новi незгоднi.

– Усi подiлилися на клiки, склад яких постiйно змiнювався, – сказав Брюс Маккол, що як сценарист пристав до команди у другому сезонi. – Це було гнiтюче мiсце.

Просто дивовижно, що команда «Суботнього вечора у прямому ефiрi» взагалi знаходила спiльну мову. Виявилось, що Майклз набирав людей так, аби смаки в них були рiзнi. Цвайбел спецiалiзувався на еврейських хохмах. Майкл О’Доног’ю писав похмуру, гiрку сатиру на такi теми, як убивство Кеннедi. (Коли збентежений секретар сказав О’Доног’ю, що помер Елвiс, той вiдповiв: «Розумний кар’ерний хiд».) Том Шиллер сподiвався знiмати арт-фiльми. Коли iхнi почуття зiштовхувались, вiд них починала лунати разюча критика.

– Чудово, Гарет, – сказав якось О’Доног’ю, прочитавши сценарiй, який актор писав кiлька тижнiв. А тодi взяв i викинув його до смiтнички. – Справдi добре.

– У авторiв комедiй забагато гнiву, – сказав Шиллер. – Ми погано ставились один до одного. Жорстоке вiдчуття, коли тiльки ви серед усiх вважаете щось кумедним.[70 - У iмейлi у вiдповiдь на запитання щодо перевiрки фактiв Шиллер писав: «Як на мене, у декого – не у всiх – з комедiографiв i комедiйних акторiв бували в життi i журба, i гнiв, якi допомагали живити iхнi комедii. Вони щедрi на шпильки, а “стендап комедi” часто зустрiчаеться з перериванням виступу рiзними реплiками, i парирувати треба було миттево. Тож i ви, i вони могли сказати щось рiзке й смiшне, iз зали можна почути швидкi, ворожi (хоча й смiшнi) ущипливi реплiки… Атмосфера на шоу, хоча ми й любили один одного, могла спонукувати до суперництва, бо сценаристiв було 10 i тiльки 10 скетчiв використовувалося, тож усi ми намагалися писати найкраще, щоб створити щось прохiдне або зробити (у моему випадку) найкращу короткометражку».]

Тож завдяки чому, попри напруженiсть i внутрiшню боротьбу, творцi «Суботнього вечора у прямому ефiрi» стали також ефективною i продуктивною командою? Вiдповiдь не в тому, що вони стiльки часу проводили разом або що норми шоу покладали потреби групи вище за iндивiдуальнi его.

Радше причина в тому, що команда вiдчувала себе в безпецi в своему колi й створювала новi жарти та iдеi. Сценаристи й актори працювали в межах норм, якi дозволяли кожному вiдчувати, що вони можуть ризикувати й бути чесними з колегами, навiть коли вiдкидали якiсь iдеi, пiдвозили вiзка один одному й змагалися за ефiрний час.

– Ви знаете примовку «У командi нема “я”»? – спитав мене Майклз. – Моя мета була прямо протилежна. Менi хотiлося мати гурт «я». Я хотiв, щоб усi всiх чули i нiхто не розчинявся в колективi.

Так постала психологiчна безпека.


* * *

Уявiть-но, що вас запросили до однiеi з двох команд.

Команда А складаеться з вiсьмох чоловiкiв i двох жiнок, якi дуже кмiтливi та успiшнi. Коли ви дивитесь на вiдео, як вони разом працюють, то бачите виразних професiоналiв, якi говорять по черзi, усi ввiчливi й люб’язнi. На якомусь етапi, коли постае певне питання, одна особа – явний фахiвець у цiй темi – довго промовляе, а решта слухае. Нiхто не переривае. Коли iнший промовець вiдхилився вiд теми, колега ввiчливо нагадав йому про порядок денний i повернув розмову до належного русла. Команда ефективна. Нарада завершуеться точно за графiком.

Команда Б iнакша. У нiй порiвну чоловiкiв i жiнок, дехто – успiшнi керiвники, а iншi – начальники середньоi ланки, якi мають певнi фаховi досягнення. На вiдео ви бачите, як учасники то раптом втручаються у розмову, то замовкають. Однi говорять довго, iншi висловлюються лаконiчно. Вони так часто перебивають один одного, що iнколи важко стежити за розмовою. Коли член команди раптом змiнюе тему або забувае, про що йдеться, решта також починае балакати про iнше. Нарада нiяк не може добiгти кiнця, бо всi сидять i просто теревенять.

До якоi ж групи ви приеднаетесь?

Уявiть-но, що перш, нiж ви щось вирiшите, вам надають додаткову iнформацiю. Коли формувалися обидвi команди, кожному кандидатовi пропонували пройти тест «Читання думок за очами». Кожному показали 36 свiтлин очей людей i запропонували обрати одне з чотирьох слiв, яке б найкраще описувало емоцii цих людей.[71 - Правильнi вiдповiдi для цих свiтлин читач знайде у примiтках на с. 348. (Прим. авт.)]











Вам кажуть, що цей тест дозволяе вимiряти емпатiю людини. Члени команди А 49 % разiв обирали назагал правильну емоцiю. У командi Б – 58 %.[72 - Правильнi вiдповiдi на тест-опитування: засмучений, рiшучий, скептичний, обережний. Зображення запозичено у вид.: Simon Baron-Cohen et al., “Another Advanced Test of Theory of Mind: Evidence from Very High Functioning Adults with Autism or Asperger Syndrome,” Journal of Child Psychology and Psychiatry 38, no. 7 (1997): 813-22. And Simon Baron-Cohen et al., “The ‘Reading the Mind in the Eyes’ Test Revised Version: A Study with Normal Adults, and Adults with Asperger Syndrome or High-Functioning Autism,” Journal of Child Psychology and Psychiatry 42, no. 2 (2001): 241-51.]

Тепер ви змiните свiй вибiр?

Двi тисячi восьмого року група психологiв з Унiверситету Карнегi-Меллон i МТІ[73 - Массачусетський технологiчний iнститут.] намагалася визначити, якi види команд кращi. «При тому, що зростае розв’язання групами наукових, управлiнських та iнших проблем – i при особистому контактi, i при вiртуальнiй роботi, – дуже важливо зрозумiти детермiнанти груповоi продуктивностi, – писали дослiдники в часописi “Саенс” 2010 року.[74 - Anita Williams Woolley et al., “Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups,” Science 330, no. 6004 (2010): 686-88.] – Протягом минулого сторiччя психологи досягли значного поступу у визначеннi й систематичному вимiрюваннi людського iнтелекту. Ми скористалися iхнiм статистичним методом оцiнки iнтелекту особи для систематичного вимiрювання iнтелекту груп».

Себто дослiдники хотiли знати, чи iснуе колективний iнтелект, що формуеться в командi й вiдрiзняеться вiд кмiтливостi поодиноких членiв.

Для цього дослiдники вiдiбрали 699 людей, подiлили iх на 152 команди й дали кожнiй групi низку завдань, що потребували рiзноманiтноi спiльнодii. Бiльшiсть команд почала з десятихвилинного розумового штурму щодо способiв використання цегли i одержала по балу за кожну унiкальну iдею. Потiм iм запропонували спланувати шопiнг-тур, нiби вони сусiди в одному будинку й мають лише одну автiвку: кожному учаснику видали особистий перелiк потрiбноi бакалii й мапу з зазначенням цiн у рiзних магазинах. Щоб максимiзувати кiлькiсть балiв для команди, кожний учасник мав пожертвувати потрiбним товаром з перелiку, i це пiшло б усiй групi на користь. Потiм командам запропонували прийти на ухвалення дисциплiнарного покарання баскетболiстовi з коледжу нiбито за пiдкуп викладача. Дехто з учасникiв команди представляв iнтереси факультету, iншi виступали вiд iменi кафедри. Бали нараховувалися за ухвалення покарання, що максимiзували участь групи.

Кожне iз цих завдань потребувало участi всiеi команди i водночас вимагало рiзного характеру спiвпрацi. У процесi спостереження за роботою груп дослiдники бачили рiзну динамiку поведiнки. Деякi команди запропонували десятки способiв розумного використання цегли, запропонували покарання, що всiх влаштовувало, i легко спланували шопiнг-тур. Іншi на свiй копил описували таке саме використання цегли, придумали покарання, яке не враховувало думки деяких учасникiв, i змогли купити лише морозиво i сухий снiданок «Фрут лупс», бо нiхто з учасникiв не йшов на поступки. Цiкаво, що команди, якi впоралися з одним завданням, впоралися i з iншими. І навпаки, команди, якi провалили одне завдання, провалили i решту.

Можна було б припустити, що «гарнi команди» досягли успiху, бо iхнi учасники були кмiтливiшi – iнтелект групи складався б з iнтелектiв учасникiв команди. Але дослiдники заздалегiдь вимiряли коефiцiент розумового розвитку учасникiв i побачили, що iндивiдуальний iнтелект не корелював з результативнiстю команди. Якщо десятеро кмiтливих зiбрати в одному примiщеннi, це не означае, що вони розумнiше розв’язуватимуть проблеми; насправдi цих кмiтливих учасникiв часто-густо випереджали групи людей з нижчим коефiцiентом розумового розвитку, але якi виявлялись розумнiшими, коли дiяли разом.

Можна було б припустити, що гарнi команди мали бiльш рiшучих лiдерiв. Але дослiдження виявило, що й це не так.

Дослiдники виснували, що успiх гарних команд зумовлений не вродженими якостями учасникiв, а iхнiм ставленням один до одного. Себто успiшнi команди мали норми, якi дозволяли особливо добре гуртуватися.

«Ми бачимо кумулятивний ефект фактора спiльного колективного iнтелекту, що пояснюе продуктивнiсть групи при розв’язаннi розмаiтих завдань, – писали дослiдники в статтi у “Саенс”. – Цей колективний iнтелект е надбанням групи, а не окремих ii членiв». Розумнiстю дiй команда завдячуе нормам, а не ii учасникам поосiбно.[75 - Anita Woolley and Thomas Malone, “What Makes a Team Smarter? More Women,” Harvard Business Review 89, no. 6 (2011): 32–33; Julia B. Bear and Anita Williams Woolley, “The Role of Gender in Team Collaboration and Performance,” Interdisciplinary Science Reviews 36, no. 2 (2011): 146-53; David Engel et al., “Reading the Mind in the Eyes or Reading Between the Lines? Theory of Mind Predicts Collective Intelligence Equally Well Online and Face-to-Face,” PloS One 9, no. 12 (2014); Anita Williams Woolley and Nada Hashmi, “Cultivating Collective Intelligence in Online Groups,” in Handbook of Human Computation, ed. Pietro Michelucci (New York: Springer, 2013), 703-14; Heather M. Caruso and Anita Williams Woolley, “Harnessing the Power of Emergent Interdependence to Promote Diverse Team Collaboration,” Research on Managing Groups and Teams: Diversity and Groups 11 (2008): 245-66; Greg Miller, “Social Savvy Boosts the Collective Intelligence of Groups,” Science 330, no. 6000 (2010): 22; Anita Williams Woolley et al., “Using Brain-Based Measures to Compose Teams: How Individual Capabilities and Team Collaboration Strategies Jointly Shape Performance,” Social Neuroscience 2, no. 2 (2007): 96-105; Peter Gwynne, “Group Intelligence, Teamwork, and Productivity,” Research Technology Management 55, no. 2 (2012): 7.] Правильнi норми пiдвищують колективний iнтелект пересiчних мислителiв. Хибнi норми применшують здiбнiсть групи, що складаеться з винятково розумних людей.

Одначе, коли дослiдники переглянули вiдео взаемодii гарних команд, вони зауважили, що не всi норми однаковi.

– Дивовижно, наскiльки по-рiзному поводилися учасники, – розповiдала Анiта Вулi, основний автор дослiдження. – В одних командах були розумнi люди, якi придумали, як рiвномiрно розподiлити роботу. А в iнших групах були цiлком пересiчнi члени, якi знайшли спосiб використати здiбностi кожноi людини осiбно. У деяких групах був один сильний лiдер. Іншi групи не були так жорстко органiзованi, й кожний мiг ставати лiдером.

Проте гарнi команди подiляли два типи поведiнки.

Перший тип: усi члени гарних команд мали однаковий час на виступ; цей феномен дослiдники називають «рiвним розподiлом почергових виступiв у розмовi». Наприклад, у деяких командах усi виступали при виконаннi кожного завдання. А в iнших пропорцiйнiсть розмов коливалась вiд завдання до завдання, проте в пiдсумку до кiнця дня час окремих виступiв виявився однаковим.

– Доки всi могли висловлюватися, командi велося добре, – сказала Вулi. – Але щойно одна людина чи група використовувала весь час лише на своi виступи, колективний iнтелект занепадав. Виступи не мали бути щоразу однаковоi тривалостi, але пiдсумковий баланс часу мав витримуватися.

Другий тип: оскiльки гарнi команди мали «високий середнiй рiвень соцiальноi чутливостi», вони випробували своерiдний спосiб розпiзнання, як у групах вдавалося iнтуiтивно вiдчувати настрiй членiв на пiдставi тону iхнього голосу, поведiнки, виразу обличчя.

Один iз найпростiших способiв вимiряти соцiальну чутливiсть полягае в тому, щоб показати людинi фото людських очей i запропонувати описати, що ця людина думае або вiдчувае, – це згаданий вище тест на емпатiю. Це «тест на те, як учасник може вжитися в думки iншоi особи i “налаштуватися” на ii настрiй», – писав творець тесту «Розпiзнавання думок за виразом очей» Саймон Барон-Коген з Кембриджського унiверситету.[76 - Baron-Cohen et al., “ ‘Reading the Mind in the Eyes’ Test Revised Version,” 241-51.] У той час як чоловiки правильно розпiзнають емоцii особи на свiтлинi у 55 % разiв, жiнки правильно розпiзнають iх у 61 % випадкiв.

Учасники гарних команд в експериментi Вулi за тест «Розпiзнавання думок за виразом очей» мали оцiнки вищi за середнi. Здавалось, вони знають, коли людина почуваетьcя засмученою або знехтуваною. Вони раз по раз запитували один одного, про що думають. У гарних командах також було бiльше жiнок.

Повертаючись до питання про те, до якоi команди приеднатись, якщо е вибiр мiж серйозно налаштованою командою А i бiльш гнучкою, бiльш неформальною командою Б, вам варто вибрати останню. Команда А розумна, i в нiй ефективнi учасники. Як iндивiдуальностi вони всi успiшнi. Проте у складi команди вони дiють осiбно. Не схоже, що як група вони сформують колективний iнтелект, бо нiщо не вказуе на те, що всi висловлюються порiвну i що учасники чутливi до емоцiй та потреб колег.

А от команда Б хаотичнiша. Учасники говорять навперебiй, вiдхиляються вiд теми, розпочинають балаканину, яка не стосуеться порядку денного. Але кожний говорить стiльки, скiльки вважае за потрiбне. Усi учасники вiдчувають, що iх почули, i налаштовуються на мову тiла й вираз обличчя своiх колег. Вони намагаються завбачити взаемну реакцiю. У командi Б може не бути стiльки зiрок, але гуртом в учасникiв сума виходить набагато бiльша, нiж просто сума окремих частин команди.


* * *

Якщо ви запитаете учасникiв першого сезону «Суботнього вечора у прямому ефiрi», у чому секрет успiху шоу, вони назвуть Лорна Майклза. Казали, що в його лiдерствi було щось таке, що все об’еднувало докупи. Вiн умiв зробити так, що всi вiдчували, нiби iх почули, владнати все так, аби найбiльш зосередженi на собi актори й сценаристи звертали один на одного увагу. За останнi 40 рокiв на естрадi нiхто iнший не вмiв знаходити такi таланти.

Є люди, що скажуть, буцiм вiн байдужий, важкий у стосунках з людьми, пихатий, ревнивий, а коли намiриться когось звiльнити, то будь-що спекаеться його. Нiхто не хотiв би мати такого за друга. А проте «Суботнього вечора у прямому ефiрi» – його виняткове звершення; це шоу чи не найдовше в iсторii протрималось на екранi. Майклз використовував хист комiкiв, якi були манiакальними егоiстами; двадцять разiв на рiк протягом 40 рокiв вони пригамовували свое божевiлля, щоб у прямому ефiрi творити телепрограму, витративши на приготування лише один тиждень.

Майклз досi виконавчий продюсер шоу; вiн каже, що причина успiху «Суботнього вечора у прямому ефiрi» в тому, що вiн тяжко працюе, аби примусити людей стати командою. «Секрет у тому, – каже вiн, – що кожному треба дати можливiсть висловитися й знайти людей, якi прагнуть бути достатньо чутливими, щоб слухати один одного».

– Лорн принципово давав кожному змогу висловити своi iдеi, – розповiдала менi сценаристка Мерилiн Мiллер. – Вiн казав: «У дiвчат на цьому тижнi е свiй вихiд? Кого ми вже давно не випускали?»

– Вiн своерiдний психолог, який вмiе залучати людей, – упевнений Елан Цвайбел. – Я щиро вважаю, що саме тому шоу проiснувало 40 рокiв. У всiх сценарiях нагорi вказанi iнiцiали тих, хто працював над скетчем, i Лорн завжди казав, що вiн тим щасливiший, що бiльше iнiцiалiв там бачить.[77 - У iмейлi у вiдповiдь на запитання щодо перевiрки фактiв Елан Цвайбел написав: «[Майклз] сказав, що полюбляе, коли вгорi на сторiнцi стоiть багато iнiцiалiв, бо це означае, що свiй внесок i своi вiдчуття вiддали твору багато людей. Гадаю, шоу протрималось на кону 40 рокiв, бо Лорн – генiй у розпiзнаваннi талантiв, потреби змiн, залежно вiд часу, i заохочення кожного (удосконалюючи голос кожного) працювати разом з iншими, аби цiле було бiльше за суму частин».]

Майклз нiби вихваляеться, демонструючи соцiальну чутливiсть, i хоче, щоб його наслiдували i актори, i сценаристи. У першi сезони шоу вiн завжди приходив розрадити виснаженого сценариста, коли той умивався слiзьми в кабiнетi. Траплялось, вiн переривав репетицiю або читання, щоб спокiйно вiдвести актора убiк i поцiкавитись, чи не хоче вiн подiлитися знегодами в своему життi. Якось, коли сценарист Майкл О’Доног’ю особливо пишався обсценною комерцiйною пародiею, Майклз загадав читати ii на 18 рiзних репетицiях, хоча всi знали, що мережевi цензори нiколи не випустять це в ефiр.

– Пригадую, якось я пiдiйшов до Лорна i сказав: «Послухай-но, я ось придумав: гурт дiвчат органiзував свою першу сламбер-патi,[78 - Вечорницi для пiдлiткiв, пiсля яких учасники залишаються ночувати в домi господаря.] пiд час якоi вони розповiдають одна однiй, що таке секс». Лорн вiдповiв: «Напиши це», – достоту цими словами, i не перепитав нiчого. Просто взяв облiкову картку й поклав ii в кишеньку дошки розкладу, коли планувалось наступне шоу. – Цей скетч, що з’явився в програмi «Суботнього вечора у прямому ефiрi» 8 травня 1976 року, мав чи не найбiльший успiх у шоу. – У мене виросли крила, – сказав Мiллер. – У нього був добрий нюх на такi справи. Вiн iнодi знав, як зробити так, щоб ви вiдчули себе пупом землi.

Багато акторiв i сценаристiв першого сезону «Суботнього вечора у прямому ефiрi» були норовливими. Вони щиро визнають, що й нинi мають войовничу вдачу, доволi балакучi й часом просто пiдступнi. Проте коли вони працювали в командi, то берегли почуття одне одного. Майкл О’Доног’ю мiг викинути писання Гарета Моррiса до смiтнички, але Моррiсовi вiн казав, що жартуе, i коли той запропонував сюжет про депресивних дiтей, О’Доног’ю видав свiй «Маленький потяг, що помер». («Це знаю я, тiль-тiль, який у мене в серцi, який у мене в серцi непереносний бiль!».[79 - В ефiрi прозвучав такий варiант слiв О’Доног’ю: «Я знаю, що можу! Я знаю, що можу! Я знаю, що можу! Я знаю, що можу! Серцевий напад! Серцевий напад! Серцевий напад! Серцевий напад! Який бiль, о Боже! Який бiль, о Боже! Який бiль, о Боже!» Варто зазначити, що концепцiя iсторiй депресивних дiтей належить О’Доног’ю, а не Гарету.]) Не було такого, щоб учасники програми заповзялися один на одного. («Коли я ото пожартувала щодо Гiтлера, Мерилiн припинила зi мною розмовляти, – сказала менi Бiтс. – Але у тому й рiч. Вона зi мною не розмовляла, але бучу через це не здiймала».) Люди могли критикувати iдеi одне одного, але робили це до певноi межi. Вони не погоджувались i сперечались, але кожний мiг за читкою висловитися; попри уiдливiсть i змагальнiсть, вони напрочуд опiкувалися один одним.

– Усi всiх любили або принаймнi докладали всiх зусиль, щоб удавати, нiби люблять усiх, – стверджуе Дон Новелло, сценарист у 1970-тi й 1980-тi роки та актор, який грав вiтця Джидо Сардуччi. – Ми щиро довiряли один одному, хоч i як дивно це звучить.

Для того щоб у групi сформувалася психологiчна безпека, учасники не конче мають дружити. Однак iм слiд бути соцiально чутливими i давати змогу почути кожного.

– Найкращу тактику формування психологiчноi безпеки, – сказала менi Емi Едмондсон, яка нинi е професором у Гарвардськiй школi бiзнесу, – мае завдати лiдер групи. Це нiби дрiбниця, але все може змiнитися, коли лiдер докладае зусиль, аби людина вiдчула, що ii слухають, або вiн може розпочати роботу групи фразами: «Я можу щось пропустити, але прошу вас стежити за моiми помилками» чи «Джиме, ми давно вже вас не чули. Яка ваша думка?».

Коли Едмондсон проводила дослiдження у шпиталi, у командах з найвищим рiвнем психологiчноi безпеки, найiмовiрнiше, iснували i вислуховування, i соцiальна чутливiсть. Вони запрошували людей до слова. Вони говорили про своi емоцii. Нiхто нiкого не переривав. Коли хтось був стурбований чи зажурений, то дозволяв членам групи втручатися в своi справи. Вони пробували передбачати реакцiю людей i потiм враховували ii в роботi. Так команди заохочують людей до власноi думки, зберiгаючи щирiсть у стосунках та iнколи вдаючись до суперечок. Так з’являеться психологiчна безпека: кожний одержуе право голосу, заохочуеться соцiальна чутливiсть.

Майклз сам каже, що моделювання норм – найважливiша його робота.

– Кожний, хто проходить через це шоу, – iнший, i я маю показати кожному, що трактую iх iнакше, i всiм iншим показую, що трактую iх iнакше, якщо ми хочемо збудити в кожному винятковiсть, – сказав менi Майклз.

– «Суботнього вечора у прямому ефiрi» лише тодi спрацьовуе, коли ми робимо так, що iнакшi стилi сценарного тексту i вистави зiштовхуються та зчiплюються, – додав вiн. – Це моя робота: захищати виразний голос окремих людей i залучати iх до спiльноi роботи. Я прагну зберегти особливостi кожноi особи, перш нiж цi люди прийдуть до шоу, а також допомогти згладжувати гострi кути. Тiльки так ми можемо створювати щотижня нове шоу, уникаючи того, аби всi хотiли пiсля завершення всiх повбивати.




IV


Два роки до лiта 2015 року дослiдники «Гугла», якi працювали над проектом «Арiстотель», збирали опитування, провадили iнтерв’ю, переглядали все спочатку й аналiзували статистику. Вони розглянули десятки тисяч одиниць iнформацii й написали десятки комп’ютерних програм для аналiзу трендiв. Нарештi вони були готовi познайомити зi своiми висновками працiвникiв компанii.

Зустрiч запланували в головному управлiннi в Маунтин В’ю. Прийшли тисячi спiвробiтникiв, а набагато бiльше дивились вiдеотрансляцiю. На кiн вийшов Ласло Бок, керiвник вiддiлу кадрiв у «Гуглi», й подякував усiм за те, що вони прийшли.

– Головне, що ви маете запам’ятати на цiй роботi, це те, що, з багатьох поглядiв, командна праця важить набагато бiльше, нiж те, з кого команди складаються, – сказав вiн.

Зi мною вiн поговорив до виходу на кiн.

– Нам у головi уроiвся один мiф, – сказав Бок. – Буцiм нам потрiбнi суперзiрки. Але на пiдставi нашого дослiдження ми зробили iнший висновок. Можна укласти команду з пересiчних працiвникiв, але, якщо навчити iх правильно взаемодiяти, вони можуть зробити таке, що нiяка суперзiрка не повершила б. Є й iншi мiфи, як-от про те, що командою збутовикiв треба керувати iнакше, нiж iнженерними командами, або про те, що найкращi команди мають в усьому доходити згоди, або про те, що високопродуктивним командам потрiбна велика завантаженiсть, аби триматись у тонусi, чи про те, що команди слiд зосереджувати в якомусь мiсцi.

Сьогоднi ми можемо усе це заперечити. Данi свiдчать, що е унiверсальнi характеристики того, як гарнi команди досягають успiху. Важливо, щоб кожний член вiдчував, що мае право голосу, i не мае значення, чи справдi вiн голосуватиме або прийматиме ухвалу. Те саме щодо обсягу роботи i зосередження в якомусь мiсцi. Важливо мати право голосу i соцiальну чутливiсть.

Бок показав на кону серiю слайдiв.

– Насправдi слiд виконувати 5 основних норм, – сказав вiн аудиторii.

Команди мають вiрити, що iхня праця важлива.

Команди мають вiдчувати, що iхня праця особисто значуща.

Команди повиннi мати зрозумiлу мету й визначенi ролi.

Члени команди мають знати, що можуть покластися один на одного.

Але найбiльше команди потребують психологiчноi безпеки.

Бок сказав, що для створення психологiчноi безпеки керiвники команди мають змоделювати правильну поведiнку.








Для цього вони можуть скористатися гуглiвськими контрольними перелiками: лiдери не повиннi перебивати членiв команди пiд час розмови, бо iнакше може витворитися норма усiх переривати. Вони мають показати людям, що слухають iх, пiдсумувавши iхнi висловлювання в своему заключному словi. Вони мають визнавати, що чогось не знають. Вони не повиннi закривати збори, доки всi члени принаймнi раз не виступлять. Вони мають заохочувати зажурених членiв розповiдати про своi негаразди i заохочувати iнших членiв реагувати на це неосудливо. Вони мусять виявляти мiжгруповi конфлiкти й розв’язувати iх у вiдкритiй дискусii.

Контрольний список мiстив десятки тактичних рекомендацiй. Усi вони спиралися на двi засади: команди успiшнi, коли кожний вiдчувае, що може висловитися, i коли члени показують, що вони чутливi до почуттiв своiх колег.

– Лiдер може врахувати чимало дрiбниць, – сказав менi Ейбiр Дубi. – Чи лiдер перебивае пiд час нарад людей, кажучи: «А я от хочу вас запитати…», чи зачекае, доки людина закiнчить свiй виступ? Як дiе лiдер, коли людина засмучена? Це нiби дрiбницi, але вони можуть справити серйозний вплив. Усi команди рiзнi, i, природно, iнженери й продавцi в такiй компанii, як «Гугл», мають учитися боротися за те, у що вони вiрять. Проте для того, щоб аргументи були продуктивними, а не деструктивними, потрiбнi належнi норми. Інакше команда нiколи не змiцниться.

Упродовж трьох мiсяцiв дослiдники з проекту «Арiстотель» переходили з пiдроздiлу до пiдроздiлу компанii й пояснювали здобутi результати та навчали лiдерiв команд. Керiвники «Гуглу» дали iнструменти, аби кожна команда могла оцiнити вiдчуття працiвниками психологiчноi безпеки, та iнструкцii, покликанi допомогти лiдерам i колегам у командi покращити своi показники.

– Я спираюсь на кiлькiснi показники. Якщо я маю у щось повiрити, дайте менi данi на пiдтвердження цiеi iдеi, – сказав Сегник Нендi, начальник вiддiлу iнженерного забезпечення аналiтичних дослiджень у «Гуглi», тобто очiльник однiеi з найбiльших команд у компанii. – Такий погляд на данi все змiнював у моiй справi. Інженери полюбляють налагоджувати програмне забезпечення, бо ми знаемо, що можемо збiльшити ефективнiсть на 10 %, зробивши кiлька виправлень. Але ми нiколи не зосереджуемось на налагодженнi стосункiв мiж людьми. Ми збираемо докупи чудових людей i гадаемо, що це запрацюе; бувае, що так, а бувае, що нi, а чому – ми не знаемо. «Арiстотель» дозволяе нам налагодити людськi стосунки. Я тепер нарадами керую по-iншому. Я тепер бiльше думаю про те, як моделювати слухання, аби не перебивати й заохочувати iнших до слова.

Проект вплинув i на команду «Арiстотеля».

– Кiлька мiсяцiв тому ми були на нарадi, де я припустилася помилки, – сказала менi Джулiя Розовскi. – Помилка невелика, але прикра, i потiм я писала пояснення, що сталось не так, чому я помилилась i що ми робили, аби бiльше не помилятись. Потiм один iз працiвникiв команди надiслав менi iмейла з одним словом: «Йой!»

Це був нiби удар пiд дих. Я й так журилася через помилку, а пояснення й поготiв вибило мене з колii. Проте завдяки виконанiй роботi я тому працiвниковi вiдрубала: «Таке “йой!” здатне вiд самого ранку знищити психологiчну безпеку!» І вiн вiдписав: «Я просто випробовую вашу витривалiсть». Може, так i не треба було казати, але вiн знав, що я хочу почути саме це. Так ми вмить розрядили ситуацiю.

Трохи дивно працювати над проектом про ефективнiсть команди, перебуваючи в командi, бо все треба перевiряти, – ми вчимося, посуваючись уперед. Я зрозумiла: доки всi вiдчувають, що можуть виговоритися, i ми показуемо, що хочемо почути один одного, у нас е пiдтримка.

За останнi два десятирiччя робоче мiсце в Америцi переорiентовано на командну роботу. Сьогоднi пересiчний працiвник може належати до команди продавцiв, а водночас – до групи керiвникiв пiдроздiлу, спецкоманди планувальникiв перспективних продуктiв i команди-органiзатора погулянки. Керiвники належать до груп, якi переймаються питаннями зарплати, стратегii, найму, звiльнення, схвалення полiтики вiддiлу кадрiв та економii. Члени команди можуть зустрiчатися щодня, листуватися iмейлами й користуватися телезв’язком в усьому свiтi. Нинi команди е основним пiдроздiлом самоорганiзацii у компанiях, конгломератах, урядових агенцiях i школах.

Виявляеться, неписанi правила успiшноi або неуспiшноi дiяльностi команд у рiзних мiсцях однаковi. Засади координацii зусиль iнвестицiйних банкiв i розподiлу завдань мiж медсестрами ортопедичного вiддiлення можуть здатися неоднаковими. І специфiчнi норми в цих вiдмiнних ситуацiях вiдрiзнятимуться. Але одне лишатиметься незмiнним, якщо цi команди працюють добре: в обох випадках групи вiдчуватимуть психологiчну безпеку. Вони досягнуть успiху, бо члени команди вiдчувають, що можуть довiряти один одному i вiдверта дискусiя може вiдбуватися без побоювання покарання. Члени матимуть приблизно однакове право на виступ. Вони виявлятимуть чутливiсть до емоцiй та потреб кожного.

Назагал шлях до налагодження психологiчноi безпеки починаеться з керiвника команди. Тож якщо ви керуете командою – чи то група спiвробiтникiв, чи спортивна команда, чи церковне зiбрання, чи сiмейне застiлля, – подумайте про меседж, який ви даете своiм вибором. Чи пiдтримуете ви рiвноправнiсть щодо виступiв, чи винагороджуете найпромовистiших людей? Чи моделюете ви вислуховування? Чи виявляете ви чутливiсть до того, що люди думають i вiдчувають, чи дозволяете ви очiльникам не виявляти належноi уваги?

Завжди iснуе виправдання вибору поведiнки, що порушуе психологiчну безпеку. Часто-густо доцiльнiше перервати дебати, прийняти швидке рiшення, вислухати того, хто знае бiльше, й попросити решту помовчати. У кращому i в гiршому разi внутрiшня культура в командi збiльшуеться. У багатьох дослiдженнях показано, що психологiчна безпека бiльш продуктивна не в ближчiй, а у вiддаленiй перспективi.

Якщо мотивацiя виходить iз того, що треба окремим особам дати вiдчути владу, психологiчна безпека е осторогою, про котру треба пам’ятати, коли окремi особи починають гуртуватися. Одержання важелiв контролю – це не просто здобуття самовизначення. Протиборцем можна бути тодi, коли ви не керiвник команди.

Інколи, коли люди гуртуються, треба контроль передати iншим. У цьому сутнiсть норм команди: окремi особи з власноi волi вiддають мiру контролю своiм колегам. Але це спрацьовуе лише тодi, коли люди вiдчувають, що можуть довiряти один одному. Це вiдбуваеться лише тодi, коли ми маемо психологiчну безпеку.

Вiдповiдно, для лiдера команди важливо передавати можливiсть контролю людям. Деякi начальники в «Гуглi» ставлять «пташки» проти прiзвищ тих, хто виступае, i не завершують нараду, доки цi позначки не будуть рiвномiрно розподiленi мiж учасниками наради. Як члени команди ми беремо участь у контролi, показуючи, що ми щиро слухаемо: шляхом повторення сказаного, реагуючи на зауваження, демонструючи, що ми небайдужi, реагуючи на те, що хтось журиться чи у вiдчаi, а не вдаючи, нiби нiчого не сталося. Коли ми приймаемо чужу думку, коли кажемо, що переживаемо разом з людьми, – ми передаемо контроль групi й запановуе психологiчна безпека.

– Найбiльше менi подобаеться дивитися виконання скетчу, i як актори його трактують на кону – вмерти i не жити, i як сценаристи трiумфально плескають один одного по долонях бiля монiтору, i як поза лаштунками люди регочуть, а iнший склад уже мiркуе, як ще смiшнiше подати персонажiв наступного разу, – сказав менi Лорн Майклз. – Коли я бачу, що всi учасники надихаються тим самим, то розумiю, що все спрацювало. Тiеi митi весь склад на кону працюе один на одного, i кожний з них почуваеться зiркою.




3. Зосередження




Когнiтивне тунелювання, рейс компанii «Ейр Франс» № 447 та енергетика ментальних моделей




І


Коли нарештi знайшли уламки, стало ясно, що мало хто iз жертв катастрофи розумiв, що бiда близько, навiть коли удар уже стався. Не було свiдчень, що пасажири в останню мить застiбали ременi безпеки або квапливо пiднiмали столики з iжею. Кисневi маски надiйно трималися на панелях пiд стелею. Огляд з пiдводного човна уламкiв на днi Атлантичного океану виявив цiлий ряд сидiнь у пiску, що нiби чекав на продовження польоту.

Майже два роки пiшло на пошуки самописцiв лiтака, i всi сподiвались, що тiльки-но iх пiдiймуть на поверхню, нарештi з’ясуеться причина аварii. Однак спершу вони виявились малоiнформативними. Данi свiдчили, що збоiв комп’ютерiв на борту не було. Нiщо не вказувало на механiчнi пошкодження або пошкодження електропроводки. І лише прослуховування записiв розмов у кабiнi пiлотiв дало слiдчим зачiпку. Цей «Ейрбас» – один з найбiльших i найскладнiших лiтальних апаратiв в iсторii авiацii, який мав бути взiрцем безпомильноi автоматики, – опинився на днi океану не через вади обладнання, а через неуважнiсть.


* * *

За двадцять три мiсяцi до цього, 31 травня 2009 року вечiрне небо було чисте, коли рейс 447 компанii «Ейр Франс» одержав добро на полiт з Рiо-де-Жанейро до Парижа з 228 пасажирами на борту.[80 - Своiм розумiнням деталей рейсу 447 компанii «Ейр Франс» я завдячую багатьом експертам: William Langewiesche, Steve Casner, Christopher Wickens, and Mica Endsley. I also drew heavily on a number of publications: William Langewiesche, “The Human Factor,” Vanity Fair, October 2014; Nicola Clark, “Report Cites Cockpit Confusion in Air France Crash,” The New York Times, July 6, 2012; Nicola Clark, “Experts Say Pilots Need More Air Crisis Training,” The New York Times, November 21, 2011; Kim Willsher, “Transcripts Detail the Final Moments of Flight from Rio,” Los Angeles Times, October 16, 2011; Nick Ross and Neil Tweedie, “Air France Flight 447: ‘Damn It, We’re Going to Crash,’ ” The Daily Telegraph, May 1, 2012; “Air France Flight 447: When All Else Fails, You Still Have to Fly the Airplane,” Aviation Safety, March 1, 2011; “Concerns over Recovering AF447 Recorders,” Aviation Week, June 3, 2009; Flight Crew Operating Manual, Airbus 330 – Systems – Maintenance System; Tim Vasquez, “Air France Flight 447: A Detailed Meteorological Analysis,” Weather Graphics, June 3, 2009, http:// www.weathergraphics.com/tim/af447/; Cooperative Institute for Meteorological Satellite Studies, “Air France Flight #447: Did Weather Play a Role in the Accident?” CIMSS Satellite Blog, June 1, 2009, http://cimss.ssec.wisc.edu /goes/blog/archives/2601; Richard Woods and Matthew Campbell, “Air France 447: The Computer Crash,” The Times, June 7, 2009; “AF 447 May Have Come Apart Before Crash,” Associated Press, June 3, 2009; Wil S. Hylton, “What Happened to Air France Flight 447?” The New York Times Magazine, May 4, 2011; “Accident Description F-GZC,” Flight Safety Foundation, Web; “List of Passengers Aboard Lost Air France Flight,” Associated Press, June 4, 2009; “Air France Jet ‘Did Not Break Up in Mid-Air,’ Air France Crash: First Official Airbus A330 Report Due by Air Investigations and Analysis Office,” Sky News, July 2, 2009; Matthew Wald, “Clues Point to Speed Issues in Air France Crash,” The New York Times, June 7, 2009; Air France, “AF 447 RIO- PARIS-CDG, Pitot Probes,” October 22, 2011, http://corporate.airfrance.com /en/press/af-447-rio-paris-cdg/pitot-probes/; Edward Cody, “Airbus Recommends Airlines Replace Speed Sensors,” The Washington Post, July 31, 2009; Jeff Wise, “What Really Happened Aboard Air France 447,” Popular Mechanics, December 6, 2011; David Kaminski-Morrow, “AF447 Stalled but Crew Maintained Nose-Up Attitude,” Flight International, May 27, 2011; David Talbot, “Flight 447’s Fatal Attitude Problem,” Technology Review, May 27, 2011; Glenn Pew, “Air France 447 – How Did This Happen?” AVweb, May 27, 2011; Bethany Whitfield, “Air France 447 Stalled at High Altitude, Official BEA Report Confirms,” Flying, May 27, 2011; Peter Garrison, “Air France 447: Was It a Deep Stall?” Flying, June 1, 2011; Gerald Traufetter, “Death in the Atlantic: The Last Four Minutes of Air France Flight 447,” Spiegel Online, February 25, 2010; Nic Ross and Jeff Wise, “How Plane Crash Forensics Lead to Safer Aviation,” Popular Mechanics, December 18, 2009; Interim Report on the Accident on 1 June 2009 to the Airbus A330-203 Registered F-GZCP Operated by Air France Flight AF 447 Rio de Janeiro-Paris (Paris: Bureau d’Enqu?tes et d’Analyses pour la sеcuritе de l’aviation civile [BEA], 2012); Interim Report No. 3 on the Accident on 1 June 2009 to the Airbus A33 0-203 registered F-GZCP Operated by Air France Flight AF 447 Rio de Janeiro-Paris (Paris: BEA, 2011); Final Report on the Accident on 1st June 2009 to the Airbus A330-203 Registered F-GZCP Operated by Air France Flight AF 447 Rio de Janeiro-Paris (Paris: BEA, 2012); “Appendix 1 to Final Report on the Accident on 1st June 2009 to the Airbus A330-203 Registered F-GZCP Operated by Air France Flight AF 447 Rio de Janeiro-Paris” (Paris: BEA, July 2012); Lost: The Mystery of Flight 447, BBC One, June 2010; “Crash of Flight 447,” Nova, 2010, produced by Nacressa Swan; “Air France 447, One Year Out,” Nova, 2010, produced by Peter Tyson.] У салонi були молодi: колишнiй диригент Вашингтонськоi нацiональноi опери, вiдомий активiст у галузi контролю озброень, одинадцятирiчний хлопець, який прямував до школи-iнтернату. Один з пiлотiв привозив до Рiо дружину, аби провести разом на пляжi Копакабана три доби, якi випадають на вiдпочинок пiсля рейсу. Тепер вона перебувала у хвостовiй частинi масивного лiтака, а вiн разом з двома колегами – у кабiнi пiлотiв, якi здiйснювали зворотнiй рейс.[81 - На думку компанii «Ейр Франс», неправильно вважати основною причиною катастрофи рейсу 447 помилку пiлота. (Цю версiю пiддають сумнiву багато авiаекспертiв.) Компанii передали список питань стосовно деталей, розглянутих у цьому роздiлi. Компанiя вiдмовилась коментувати проблеми поза тими, що мiстилися в офiцiйнiй доповiдi по рейсу 447 компанii «Ейр Франс», опублiкованiй Бюро розслiдувань i аналiзу для гарантування безпеки цивiльноi авiацii, котре е офiцiйним французьким органом розслiдування авiакатастроф. Речник «Ейр Франс» заявив: «Важливо пам’ятати, що доповiдь про розслiдування пiд орудою Бюро, яке уповноважене на сьогоднi провадити офiцiйне i державне розслiдування, аналiзуе i вивчае багато обставин, згаданих [у цьому роздiлi]. Ця доповiдь е англiйською на сайтi Бюро. Для доповнення наших вiдповiдей ми можемо лишень скерувати журналiста до цiеi доповiдi».]

Пiд час набору висоти вiдбувся стандартний обмiн iнформацiею з авiадиспетчером, як це й мае бути при злетi. Через чотири хвилини пiсля злету зi смуги пiлот на правому сидiннi – мiсце другого пiлота – вмикнув автопiлот. Протягом наступних десятьох з половиною годин, якби усе йшло за планом, лiтак мав летiти на автопiлотi.

Двадцять рокiв до того полiт з Рiо до Парижа був набагато складнiшою справою. До 1990-х рокiв i поступу в автоматизацii кабiни пiлотiв вони мали розраховувати десятки пiдставних пiд час польоту: швидкiсть польоту, споживання пального, напрям, оптимальну висоту польоту, монiторячи тим часом змiни погоди, перемовини з диспетчером i визначаючи положення лiтака в небi. Полiт був настiльки виснажливим, що пiлоти керували ним позмiнно.[82 - У вiдповiдь на запитання речник «Ейр Франс» зазначив, що автоматика на далекорейсових лiтаках встановлювалася ще за 20 рокiв до А330 i що свого часу «до складу екiпажу входив бортiнженер, вiдповiдальний за монiторинг усiх систем лiтака у польотi. На новiтнiх лiтаках бортiнженера нема, але залишаеться необхiднiсть монiторити системи лiтака. Це роблять пiлоти, нарештi, тепер, як i колись, якщо полiт перевищуе певну кiлькiсть годин, командi додаеться 1–2 пiлоти, аби забезпечити кожному пiлоту час на вiдпочинок».] Усi вони пам’ятали про ризик втрати пильностi. У 1987 роцi пiлот у Детройтi був настiльки перевантажений, що забув прибрати закрилки. Коли лiтак розбився пiсля злету,[83 - Isabel Wilkerson, “Crash Survivor’s Psychic Pain May Be the Hardest to Heal,” The New York Times, August 22, 1987; Mike Householder, “Survivor of 1987 Mich. Plane Crash Breaks Silence,” Associated Press, May 15, 2013.] загинули 154 пасажири. П’ятнадцять рокiв перед тим пiлоти, що пролiтали бiля Маямi, настiльки зосередилися на блиманнi iндикатора шасi, що не помiтили поступовоi втрати висоти. Коли лiтак упав в Еверглейдз,[84 - Ken Kaye, “Flight 401 1972 Jumbo Jet Crash Was Worst Aviation Disaster in State History,” Sun Sentinel, December 29, 1992.] загинув 101 пасажир.[85 - Дев’яносто дев’ять пасажирiв загинули вiдразу внаслiдок катастрофи. Двое померли пiзнiше вiд ускладнень.] До винайдення автоматизованих систем навiгацii щороку гинуло в авiакатастрофах понад 1000 людей через незосередженiсть пiлотiв або через iншi людськi помилки.[86 - Aviation Safety Network, NTSB records.]

Однак лiтак, що летiв з Рiо до Парижа, мав бути позбавлений таких помилок передусiм через те, що значно скорочувалася кiлькiсть рiшень, якi мав приймати пiлот. «Ейрбас А330» був настiльки досконалою машиною, що при появi проблем могли автоматично втручатися в процес керування комп’ютери, визначати рiшення й iнформувати пiлотiв за допомогою iнструкцiй на монiторi, пiдказуючи, на що звернути увагу пiд час iхнього реагування на пiдказки комп’ютера. За оптимальних умов людина керувала лiтаком лише вiсiм хвилин за рейс пiд час злету й посадки. Лiтаки на кшталт А330 грунтовно змiнили роботу пiлота – вiд проактивноi до реактивноi. У результатi керування польотом спростилося. Знизилися показники аварiйностi й зросла продуктивнiсть авiалiнiй, бо бiльше пасажирiв змогло лiтати з меншими екiпажами. Колись рейс через океан обслуговувало до шiстьох пiлотiв. На час здiйснення рейсу 447 «Ейр Франс» завдяки автоматизацii потребувала вже екiпажу лише з двох пiлотiв одночасно.

Через чотири години польоту, посерединi мiж Бразилiею й Сенегалом, лiтак перетнув екватор. Бiльшiсть пасажирiв мала спати. Удалечинi видко було хмари вiд тропiчного шторму. Двое чоловiкiв у кабiнi обмiнялися реплiками щодо статичноi електрики, що танцювала на склi, – це явище вiдоме як вогнi святого Ельма.

– Я трохи пригашу свiтло, щоб було видко назовнi, гаразд? – спитав пiлот П’ер Седрик Бонiн, що його дружина перебувала серед пасажирiв.

– Звичайно, – вiдповiв капiтан. У невеличкому передпокоi поза кабiною дрiмав третiй льотчик. Капiтан запропонував йому помiнятися мiсцями й пiшов спати, залишивши двох молодших пiлотiв керувати лiтаком. Лiтак спокiйно йшов на автопiлотi на висотi 32 000 футiв.

Через 20 хвилин його трохи струснуло через турбулентнiсть.

– Варто наказати пасажирам пристебнути ременi, – сказав Бонiн стюардесi по iнтеркому. Коли повiтря довкола кабiни охолодилось, три металевi цилiндри поза корпусом лiтака – трубки Пiто для вимiрювання динамiчного тиску зовнiшнього плину повiтря – позаглушувалися кристалами льоду. Протягом майже сторiччя авiатори нарiкали на кригу в трубках Пiто i безпечно пристосовувались до цього явища. Бiльшiсть пiлотiв знае, що якщо вимiрювана швидкiсть повiтря несподiвано знижуеться, то виннi в цьому заглушенi трубки Пiто. Коли на рейсi 447 трубки Пiто позамерзали, бортовi комп’ютери припинили одержувати iнформацiю про швидкiсть повiтря, i автопiлот вiдповiдно до своеi програми вiдiмкнувся.

Пролунав сигнал тривоги.

– Беру керування на себе, – сказав Бонiн.

– Гаразд, – вiдповiв його колега.

На цьому етапi, якби пiлоти бiльш нiчого не робили, лiтак спокiйно продовжив би полiт i трубки поволi вiдтанули б. Але сигнал тривоги сполошив Бонiна i, прагнучи компенсувати втрату автопiлота, вiн узяв важiль управлiння на себе, змусивши лiтак податися вгору й набрати висоту. За хвилину вiн пiднявся на 3 000 футiв.[87 - У вiдповiдь на питання речник «Ейр Франс» написав: «Бюро не довело, що рiшення пiлота набрати висоту зумовлювалось гойданням лiтака, бо радше йшлося про вiдмову висотомiра, вертикальну швидкiсть зниження 600 ф./хв., шум, зменшення тангажу кiлька секунд тому тощо».]

Нiс лiтака тепер був трохи пiднятий, i його аеродинамiка почала змiнюватися. Атмосфера на тiй висотi розрiджена, i пiдйом порушив спокiйне обтiкання площини крил. Пiдйомна сила – основна фiзична сила, що пiдiймае лiтак у небо, бо тиск над крилом менший за тиск пiд крилом, – почала меншати. У екстремальних умовах це може викликати втрату аеродинамiчноi швидкостi; в небезпечнiй ситуацii лiтак починае падати попри те, що двигуни збiльшують тягу, а нiс пiднятий догори. На раннiх стадiях втрату швидкостi легко надолужити. Щоб уникнути падiння швидкостi, треба просто опустити нiс, i повiтря починае нормально обтiкати крила. Але якщо нiс залишатиметься пiднятим, падiння швидкостi збiльшуватиметься, аж лiтак упаде додолу, як камiнь падае до криницi.

У той час як борт 447 пiдiймався у розрiдженiй атмосферi, у кабiнi гучно пролунав сигнал тривоги, i голос у запису почав перестерiгати: «Падiння швидкостi! Падiння швидкостi! Падiння швидкостi! Падiння швидкостi!», вказуючи, що нiс лiтака надто пiднятий угору.

– Що це означае? – спитав другий пiлот.

– Нема надiйноi… гм… нема надiйноi iндикацii швидкостi, – вiдповiв Бонiн. Трубки Пiто залишалися заглушеними кригою, i швидкостемiр нiчого не показував.

– Пильнуй швидкiсть, – сказав другий пiлот.

– Гаразд, гаразд. Я знижуюсь, – вiдповiв Бонiн.[88 - У вiдповiдь на питання речник «Ейр Франс» написав: «Те, що написано, – правда, але повнiстю не пояснюе цю фазу, бо нема суттевих елементiв, як-от вiд початку iнциденту двiчi лунав сигнал iндикатора зривних характеристик, що мало викликати в пiлотiв сумнiви щодо коректностi його роботи, коли вiн почав сигналити постiйно. Доповiдь Бюро зазначала, що звукова сигналiзацiя може спрацьовувати помилково i тому ii можна iгнорувати першою чергою».]

– Ось показуе, що ми пiдiймаемося, – сказав другий пiлот. – Знижуйся.

– Гаразд, – погодився Бонiн.

Проте Бонiн не знижувався. Якби вiн вирiвняв лiтак, полiт мiг би безпечно тривати. Натомiсть вiн i далi брав на себе штурвал, продовжуючи задирати нiс лiтака.


* * *

Сьогоднi автоматика впроваджена в усi сфери нашого життя. Бiльшiсть iз нас кермуе автiвкою, обладнаною комп’ютером, який автоматично вмикае гальма i зменшуе крутний момент, коли ми потрапляемо на дiлянку в дощ або на кригу; майже непомiтно машина передбачае нашу схильнiсть реагувати надто рiзко. Ми працюемо в конторах, де комп’ютеризованi телефоннi системи скеровують дзвiнки до потрiбних вiддiлiв, iмейли вiдсилаються автоматично, коли нас нема за робочим столом, банкiвськi рахунки миттево геджуються для захисту вiд валютних коливань. Ми спiлкуемося за допомогою смартфонiв, якi дописують нашi слова. Навiть без вiдповiдних технологiй люди покладаються на когнiтивну автоматизацiю, тобто евристику, що дозволяе нам удаватись до багатозадачностi. Тому ми можемо спiлкуватися з бебiситером по iмейлу, одночасно розмовляючи з нашим подружжям i наглядаючи за дiтьми.[89 - Zheng Wang and John M. Tchernev, “The ‘Myth’ of Media Multitasking: Reciprocal Dynamics of Media Multitasking, Personal Needs, and Gratifications,” Journal of Communication 62, no. 3 (2012): 493513; Daniel T Willingham, Cognition: The Thinking Animal, 3rd ed. (Upper Saddle River, N.J.: Pearson, 2007).] Ментальна автоматизацiя дозволяе нам вибирати – майже на пiдсвiдомому рiвнi, – на що звернути увагу й чим знехтувати.

Автоматизацiя зробила фабрики безпечнiшими, контори – ефективнiшими, автiвки – менш аварiйними, економiку – стабiльнiшою. Згiдно з однiею оцiнкою, продуктивнiсть особиста i фахова за останнi 50 рокiв зросла бiльше, нiж за попереднi два сторiччя, й саме завдяки автоматизацii.[90 - Juergan Kiefer et al., “Cognitive Heuristics in Multitasking Performance,” Center of Human-Machine Systems, Technische Universit?t Berlin, 2014, http://www.prometei.de/fileadmin/prometei.de/publikationen /Kiefer_eurocogsci2007.pdf.]

Однак iз поширенням автоматизацii збiльшуеться ризик незосередженостi в нашiй зонi уваги. Дослiдження, проведенi в Калiфорнiйському унiверситетi в Лос-Анджелесi, Гарвардi, Берклi, НАСА, Нацiональних iнститутах здоров’я тощо, свiдчать, що помилки передусiм виникають там, де люди змушенi перемикатися мiж автоматикою i зосередженiстю,[91 - Barnaby Marsh et al., “Cognitive Heuristics: Reasoning the Fast and Frugal Way,” in The Nature of Reasoning, eds. J. P. Leighton and R. J. Sternberg (New York: Cambridge University Press, 2004); “Human Performance,” Aerostudents, http://aerostudents.com/files/human MachineSystems/humanPerformance.pdf.] що особливо небезпечно у той час, як автоматичнi системи проникають у лiтаки, автiвки та iншi середовища, де помилковий вибiр веде до трагедii.[92 - На цю тему я особливо раджу такi публiкацii: Martin Sarter, Ben Givens, and John P. Bruno, “The Cognitive Neuroscience of Sustained Attention: Where Top-Down Meets Bottom-Up,” Brain Research Reviews 35, no. 2 (2001): 146 – 60; Michael I. Posner and Steven E. Petersen, “The Attention System of the Human Brain,” Annual Review of Neuroscience 13, no. 1 (1990): 25–42; Eric I. Knudsen, “Fundamental Components of Attention,” Annual Review of Neuroscience 30 (2007): 57–78; Steven E. Petersen and Michael I. Posner, “The Attention System of the Human Brain: 20 Years After,” Annual Review of Neuroscience 35 (2012): 73; Raja Parasuraman, Robert Molloy, and Indramani L. Singh, “Performance Consequences of Automation- Induced ‘Complacency,’ ” The International Journal of Aviation Psychology 3, no. 1 (1993): 1 – 23; Raymond S. Nickerson et al., Handbook of Applied Cognition, ed. Francis T. Durso (Hoboken, N.J.: Wiley, 2007); Christopher D. Wickens, “Attention in Aviation,” University of Illinois at Urbana-Champaign Institute of Aviation, Research Gate, February 1987, http://www.researchgate.net/publication/4683852_Attention_in_aviation; Christopher D. Wickens, “The Psychology of Aviation Surprise: An 8 Year Update Regarding the Noticing of Black Swans,” Proceedings of the 15th International Symposium on Aviation Psychology, 2009.] Умiння керувати своею зосередженiстю в добу автоматизацii важливiше, нiж будь-коли в минулому.[93 - Ludwig Reinhold Geissler, “The Measurement of Attention,” The American Journal of Psychology (1909): 473–529; William A. Johnston and Steven P. Heinz, “Flexibility and Capacity Demands of Attention,” Journal of Experimental Psychology: General 107, no. 4 (1978): 420; Robin A. Barr, “How Do We Focus Our Attention?” The American Journal of Psychology (1981): 591–603.]

Вiзьмiть, примiром, умонастрiй Бонiна, коли йому довелось перебрати на себе керування рейсом 447. Незрозумiло, чому вiн i далi скеровував лiтак угору, погодившись iз другим пiлотом, що треба знижуватися. Може, вiн збирався злетiти понад штормовi хмари на обрii. Можливо, це була ненавмисна реакцiя на раптову тривогу. Ми вже нiколи не довiдаемось, чому вiн не повернув iнструменти пiлотування у нейтральне положення, коли пролунав сигнал тривоги. Одначе достатньо свiдчень того, що Бонiн перебував у полонi так званого когнiтивного тунелювання; тобто йдеться про ментальний збiй, що iнколи спостерiгаеться, коли мозок змушений через панiку раптово перейти вiд релаксуючого автоматичного режиму до зосередженостi.[94 - G. R. Dirkin, “Cognitive Tunneling: Use of Visual Information Under Stress,” Perceptual and Motor Skills 56, no. 1 (1983): 191-98; David C. Foyle, Susan R. Dowell, and Becky L. Hooey, “Cognitive Tunneling in Head-Up Display (HUD) Superimposed Symbology: Effects of Information Location” (2001); Adrien Mack and Irvin Rock, Inattentional Blindness (Cambridge, Mass.: MIT Press, 2000); Steven B. Most, Brian J. Scholl, Daniel J. Simons, and Erin R. Clifford, “What You See Is What You Get: Sustained Inattentional Blindness and the Capture of Awareness,” Psychological Review 112, no. 1 (2005): 217 – 42; Daniel J. Simons, “Attentional Capture and Inattentional Blindness,” Trends in Cognitive Sciences 4, no. 4 (2000): 147 – 55; Gustav Kuhn and Benjamin W. Tatler, “Misdirected by the Gap: The Relationship Between Inattentional Blindness and Attentional Misdirection,” Consciousness and Cognition 20, no. 2 (2011): 432 – 36; William J. Horrey and Christopher D. Wickens, “Examining the Impact of Cell Phone Conversations on Driving Using Meta-Analytic Techniques,” Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society 48, no. 1 (2006): 196–205.]

– Можна собi уявити тривалiсть концентрацii уваги як прожектор, свiтло якого розпорошуеться на вiдстанi або може ставати потужним i сфокусованим, – сказав Дейвiд Стреер, когнiтивний психолог з унiверситету в штатi Юта. – Тривалiсть концентрацii уваги обумовлена нашими намiрами. Здебiльшого ми вибираемо, чи фокусувати цей промiнь, чи нi. Але коли ми цей вибiр передаемо автоматизованим системам, як-от комп’ютери або автопiлоти, у нашому мозку це свiтло розпорошуеться i свiтить туди, куди йому заманеться. Частково це через те, що мозок намагаеться консервувати енергiю. Здатнiсть до такого перепочинку дае нам великi переваги: це дозволяе нам пiдсвiдомо контролювати рiвень стресу, що в разi потреби спрощуе розв’язання проблеми, а це означае, що нам не треба постiйно монiторити довкiлля, допомагаючи пiдготуватись до великих когнiтивних задач. Наш мозок автоматично шукае нагоду вiдключитися i перепочити.

– І ось раптом утворюеться аварiйна ситуацiя, або ви одержуете неочiкуваний iмейл, або хтось на нарадi загадуе важливе питання i вам випадае умить сконцентруватись, хоча спочатку незрозумiло на чому, – пояснюе Стреер. – І тодi мозок мае максимально зосередитись на найбiльш видимих стимулах, на тому, що перед вами, навiть якщо це й не найкращий вибiр. Ось тодi вiдбуваеться когнiтивне тунелювання.

Когнiтивне тунелювання може примусити людину зосередитись на тому, що е перед очима, або перейматися невiдкладними проблемами. Тому людина прилипае до смартфону, коли репетуе дитина, а перехожi оминають ii на хiднику. Тому водii, забачивши попереду червоне свiтло, тиснуть на гальма.[95 - D. Logan, “An Instance Theory of Attention and Memory,” Psychological Review 109 (2002): 376–400; D. L. Strayer and F. A. Drews, “Attention,” Handbook of Applied Cognition, ed. Francis T. Durso (Hoboken, N.J.: Wiley, 2007); A. D. Baddeley, “Selective Attention and Performance in Dangerous Environments,” British Journal of Psychology 63 (1972): 537 – 46; E. Goldstein, Cognitive Psychology: Connecting Mind, Research and Everyday Experience (Independence, Ky.: Cengage Learning, 2014).] Ми можемо навчитись оптимальних способiв поведiнки, перемикаючись вiд релаксацii до концентрацii, але це потребуе практики й бажання зосереджуватись на дiях. Але, потрапивши до когнiтивного тунелю, ми втрачаемо здатнiсть фокусуватися. Натомiсть ми чiпляемося за найпростiшi й найбiльш очевиднi стимули, часто коштом здорового глузду.[96 - Вiдповiдаючи на iмейл щодо перевiрки фактiв, Стреер розширив свiй коментар: «При наявностi автоматизованих систем ми можемо не зосередитись, не сконцентрувати увагу на завданнi, ми навiть переймаемось нудними й повторюваними схемами. Щоб зосередити увагу, потрiбнi значнi зусилля, а це може потребувати напруженоi розумовоi роботи, i тодi ми зустрiчаемося iз “утратою пильностi”, коли увага вiдволiкаеться (тодi ми припускаемось помилок i не помiчаемо критичних явищ). Це часто трапляеться саме з монiторингом (стеженням за автономною системою), i ми можемо не помiтити i не зреагувати на автопiлот, якщо щось схиблюе (навiть якщо це неправильно, ми трактуемо це як помилку, коли йдемо на автопiлотi)».]


* * *

У той час як крижанiли трубки Пiто й лунала тривога, Бонiн потрапив до когнiтивного тунелю. Його увага релаксувала протягом чотирьох годин. Тепер, посеред блимання iндикаторiв i дзвону дзвiнкiв, його увага прагнула виокремити, на чому зосередитись. І перше-лiпше, що було перед очима, – вiдеомонiтор.

Кабiна пiлотiв на «Ейрбас А330» – це витвiр мiнiмалiзму, у нiй нема нiчого зайвого, лишень кiлька екранiв поруч iз датчиками та iнструментами керування.[97 - Airbus, Airbus A330 Aircraft Recovery Manual Airbus, 2005, http://www.airbus.com/fileadmin/media_gallery/files/tech_data /ARM /ARM_A330_20091101.pdf.] Одним iз найбiльш помiтних у полi зору пiлота був екран з iнформацiею про полiт. Широка поземна лiнiя, що проходить через середину дисплею, показуе вiдносне положення лiтака до обрiю. Сам лiтак зображений над цiею лiнiею. При кренi зображення нахиляеться, i пiлоти знають, що крила вже не паралельнi землi.







Екран з iнформацiею про полiт

Коли Бонiн почув сигнал тривоги i поглянув на панель приладiв, вiн побачив екран з iнформацiею про полiт. Зображення лiтака на ньому трохи похилилось праворуч. Зазвичай це не проблема. Протягом польоту лiтаки трошки вiдхиляються й легко випростуються. Але тепер, коли вiдiмкнувся автопiлот, а пiлот мав негайно зосередитись, прожектор у головi Бонiна сфокусувався на iндикацii крену. Як свiдчать записи скриньки, Бонiн зосередився на вирiвнюваннi зображення лiтака на екранi. І саме через це вiн потiм не помiтив, що продовжуе брати на себе штурвал, задираючи нiс лiтака.

Тож Бонiн притягав до себе штурвал, а передня частина лiтака пiдiймалась. Потiм стався другий випадок когнiтивного тунелювання – цим разом у головi другого пiлота. Чоловiка на сидiннi лiворуч звали Дейвiд Роберт, офiцiйно вiн був пiлотом-спостерiгачем. Вiн мав стежити за дiями Бонiна i втручатися в керування лiтаком, якщо перший пiлот хибив. У найгiршому випадку Роберт мiг перебирати на себе керування лiтаком. Але наразi, коли гучали сигнали тривоги, Роберт зробив найприроднiшу рiч у такiй ситуацii: вiн зосередився на керiвних iнструментах. Поруч iз ним був монiтор комп’ютера, який подавав оновлювану текстову iнформацiю та iнструкцii. Роберт вiдвернувся вiд Бонiна, уп’явся очима в екран i зачитував текст.

– Стабiлiзуй, – сказав Роберт. – Опустись.

Тож Роберт зосередився на екранi й не бачив, як Бонiн тягне штурвал на себе, не звернув увагу на те, що перший пiлот пiдiймае лiтак дедалi вище, погодившись, що треба знизитися. Нема свiдчень того, що Роберт стежив за датчиками. Натомiсть вiн прокручував на екранi текст, що його автоматично генерував бортовий комп’ютер. Навiть якби цi поради були корисними, нема свiдчень того, що Бонiн, який уп’явся в зображення лiтака перед ним, чув, що тимчасом казав колега.

Лiтак пiднявся вище за 35 000 футiв, що було небезпечно близько до його «стелi». Пiдйом траекторii польоту становив 12 градусiв.

Нарештi другий пiлот вiдiрвався вiд екрану.

– За датчиками ми пiдiймаемось, – сказав вiн Бонiну про iнформацiю на панелi приладiв. – Спускайся! – заволав вiн.

– Гаразд, – вiдповiв Бонiн.

Бонiн подав штурвал уперед, змушуючи нiс лiтака трохи опуститись. Як наслiдок, сила тяжiння впала на третину, i пiлоти на мить вiдчули невагомiсть.

– Поволi! – скрикнув колега. Тодi Бонiн, пiд впливом сигналiв тривоги, невагомостi й спонукань колеги, смикнув руку назад, зупинивши опускання носа лiтака. Через це вiн залишився пiднятим на шiсть градусiв. З колонок у кабiнi гучно пролунав сигнал тривоги, i через кiлька хвилин лiтак почало трусити, що ще називають бовтанкою. Вона е результатом турбулентного плину на крилi на початку серйозного завалювання.

– Ми… о, так, ми пiдiймаемось, здаеться? – запитав Бонiн.

Протягом наступних десятьох секунд обое чоловiкiв мовчали. Лiтак пiднявся вище за рекомендовану стелю польоту – 37 500 футiв. Щоб утриматись у польотi, борт 447 мав знизитися. Усе було б добре, якби Бонiн просто опустив нiс лiтака.

У той час як пiлоти не вiдривалися вiд екранiв, трубки Пiто розморозилися i бортовий комп’ютер знову почав одержувати точну iнформацiю про швидкiсть лiтака. Вiдтак усi сенсори лiтака працювали як слiд до самого кiнця.[98 - Автоматизована система попереджувальноi сигналiзацii програмувалася таким чином, що датчик кута атаки вимикався при завеликiй втратi швидкостi. У деяких ситуацiях, при зависокому тангажi й занизькому потоцi повiтря у трубцi, комп’ютер вважав збиранi данi помилковими. Тому вiн не вмикав попереджувальну сигналiзацiю. Тож нестандартна ситуацiя на рейсi 447 з’явилася пiсля вiдтавання трубок Пiто: iнодi, коли Бонiн чимось погiршував тангаж, попереджувальний сигнал замовкав. Комп’ютери працювали за своею програмою, а в результатi пiлоти одержували iнформацiю, що вводила iх в оману.] Комп’ютер почав видавати iнструкцii для пiлотiв, пояснюючи, як надолужити втрату швидкостi. Панелi приладiв показували iм усе, що потрiбно було для налагодження умов польоту, але ж пiлоти не знали, куди дивитися. Навiть з появою корисноi iнформацii Бонiн i Роберт не знали, на чому зосередитися.

Знов пролунала осторога про втрату швидкостi. Пролунав рiзкий пронизливий сигнал, який називають «цвiркуном», що його пiлоти не могли проiгнорувати.

– Хай йому грець! – закричав другий пiлот. Вiн уже поiнформував капiтана. – Де вiн?… Заради Бога, поменше чiпай iнтерцептор-елерони, – сказав вiн Бонiну.

– Гаразд, – вiдповiв Бонiн. – У мене зараз на важелях керування двигунами режим «злiт i захiд на друге коло», так?

Саме цiеi митi, як згодом установили експерти, 228 пасажирiв рейсу 447 були приреченi на загибель. Режим «злiт i захiд на друге коло» пiлоти використовують для скасування посадки й поновного заходу на посадкову смугу. У ньому тяга збiльшуеться до максимуму, i пiлоти пiдiймають нiс лiтака. Із цим режимом пов’язана низка дiй, якi пiлоти сотнi разiв вiдпрацьовують, готуючись до певних надзвичайних ситуацiй. На низьких висотах цей режим доцiльний. Бiля земноi поверхнi повiтря ущiльнюеться, i тому збiльшена тяга i пiднятий нiс змушують лiтак рухатися швидше й пiдiйматися, дозволяючи пiлотовi спокiйно уникнути посадки.

Проте на висотi 38 000 футiв повiтря настiльки розрiджене, що цей режим не дiе. Лiтак не може наддати тяги, i пiднiмання його носа просто катастрофiчно збiльшуе падiння швидкостi. На цiй висотi едино правильний вибiр – опустити нiс лiтака. Однак Бонiн шалено запанiкував i припустився другоi помилки, мисленневоi похибки, що спорiднена з когнiтивним тунелюванням: подумки вiн намагався зосередитися на чомусь знайомому. Вiн зупинився на натренованiй реакцii, послiдовностi рухiв, що завчено асоцiювалася з надзвичайними ситуацiями. Вiн поринув, як кажуть психологи, у «реактивне мислення».[99 - Koji Jimura, Maria S. Chushak, and Todd S. Braver, “Impulsivity and Self-Control During Intertemporal Decision Making Linked to the Neural Dynamics of Reward Value Representation,” The Journal of Neuroscience 33, no. 1 (2013): 344 – 57; Ayeley P. Tchangani, “Modeling for Reactive Control and Decision Making in Uncertain Environment,” in Control and Learning in Robotic Systems, ed. John X. Liu (New York: Nova Science Publishers, 2005), 21–58; Adam R. Aron, “From Reactive to Proactive and Selective Control: Developing a Richer Model for Stopping Inappropriate Responses,” Biological Psychiatry 69, no. 12 (2011): 55–68; Veit Stuphorn and Erik Emeric, “Proactive and Reactive Control by the Medial Frontal Cortex,” Frontiers in Neuroengineering 5 (2012): 9; Todd S. Braver et al., “Flexible Neural Mechanisms of Cognitive Control Within Human Prefrontal Cortex,” Proceedings of the National Academy of Sciences 106, no. 18 (2009): 7351 – 56; Todd S. Braver, “The Variable Nature of Cognitive Control: A Dual Mechanisms Framework.” Trends in Cognitive Sciences 16, no. 2 (2012): 106 – 13; Yosuke Morishima, Jiro Okuda, and Katsuyuki Sakai, “Reactive Mechanism of Cognitive Control System,” Cerebral Cortex 20, no. 11 (2010) 2675 – 83; Lin Zhiang and Kathleen Carley, “Proactive or Reactive: An Analysis of the Effect of Agent Style on Organizational Decision Making Performance,” Intelligent Systems in Accounting, Finance and Management 2, no. 4 (1993): 271 – 87.]

Реактивне мислення перебувае в основi того, як ми розподiляемо нашу увагу, i в багатьох ситуацiях це величезний набуток. Спортсмени, наприклад, вiдпрацьовують певнi рухи, щоб у грi мислити реактивно i перегравати за швидкiстю своiх опонентiв. Реактивне мислення – це вироблення наших звичок, якому допомагають перелiк потрiбних справ i календарнi нагадування. Тобто нам не треба мiркувати, що робити далi, а просто вмикнути реактивнi iнстинкти й дiяти автоматично. У певному розумiннi реактивне мислення переводить вибiр i контроль в iншу площину, що за деяких умов витворюе мотивацiю.

Але вада реактивного мислення в тому, що звички й реакцii доходять до автоматизму й придушують наше судження. Щойно мотивацiя переходить в iншу площину, ми просто реагуемо. Психолог Стреер в одному дослiдженнi 2009 року[100 - Joel M. Cooper et al., “Shifting Eyes and Thinking Hard Keep Us in Our Lanes,” Human Factors and Ergonomics Society Annual Meeting Proceedings 53, no. 23 (2009): 1753 – 56. For more on this topic, please see Frank A. Drews and David L. Strayer, “Chapter 11: Cellular Phones and Driver Distraction,” in Driver Distraction: Theory, Effects, and Mitigation, ed. Michael A. Regan, John D. Lee, and Kristie L. Young (Boca Raton, Fla.: CRC Press, 2008): 169 – 90; Frank A. Drews, Monisha Pasupathi, and David L. Strayer, “Passenger and Cell Phone Conversations in Simulated Driving,” Journal of Experimental Psychology: Applied 14, no. 4 (2008): 392; Joel M. Cooper, Nathan Medeiros-Ward, and David L. Strayer, “The Impact of Eye Movements and Cognitive Workload on Lateral Position Variability in Driving,” Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society 55, no. 5 (2013): 1001 – 14; David B. Kaber et al., “Driver Performance Effects of Simultaneous Visual and Cognitive Distraction and Adaptation Behavior,” Transportation Research Part F: Traffic Psychology and Behaviour 15, no. 5 (2012): 491–501; I. J. Faulks et al., “Update on the Road Safety Benefits of Intelligent Vehicle Technologies – Research in 2008–2009,” 2010 Australasian Road Safety Research, Policing and Education Conference, August 31 – September 3, 2010, Canberra, Australia.] розглянув змiну поведiнки водiiв, чиi автiвки обладнанi такими пристроями, як автомат постiйноi швидкостi й системи автоматичного гальмування, що дозволяе людям звертати менше уваги на дорожнi умови.

– Цi технологii покликанi робити кермування безпечнiшим, i в багатьох випадках це так i е, – виснував Стреер. – Але вони також спрощують реактивне мислення, i тому, коли виникае несподiванка – легковик пiшов поковзом або треба негайно загальмувати, – вам допоможе звичайна вiдтренована реакцiя, як-от ви до пiдлоги витискаете педаль або побiльше закручуете кермо. Ви реагуете, а не думаете, i якщо ця реакцiя неправильна, стаеться халепа.


* * *

У кабiнi, коли лунала тривога i сюрчала осторога «цвiркун», пiлоти мовчали. Другий пiлот Роберт, мабуть, думав про свое i не вiдповiв на питання Бонiна: «У мене зараз на важелях керування двигунами режим “злiт i захiд на друге коло”, так?», а спробував гукнути капiтана, який спочивав у передпокоi. Якби Бонiн зробив паузу i обмiркував основнi факти – повiтря розрiджене, лунае тривога про зменшення швидкостi, лiтак не може безпечно набрати висоту, – вiн би одразу збагнув, що треба опустити нiс лiтака. Натомiсть вiн поклався на вiдпрацьовану сотнi разiв поведiнку i потягнув кермо на себе. Нiс лiтака небезпечно задерся до 18 градусiв, у той час як Бонiн повнiстю вiдкрив дросель. Лiтак пiднявся вище, сягнув стелi й почав падати з пiднятим носом i двигунами, якi працювали на повну потужнiсть. Кабiну почало трусити, i бовтанка зростала. Лiтак стрiмко падав.

– Що, збiса, вiдбуваеться? – спитав другий пiлот. – Ви розумiете, що вiдбуваеться, чи нi?

– Я бiльше не контролюю лiтак! – скричав Бонiн. – Лiтак абсолютно некерований!

У салонi пасажири, либонь, не розумiли, що не так. Вони не чули сигналiв тривоги. Схоже, що бовтанка сприймалась як звичайна турбулентнiсть. Пiлоти не робили в салонi жодних оголошень.[101 - Пiд час розмови про уточнення фактiв Стiвен Кеснер, психолог-дослiдник з НАСА, сказав: «Якщо лiтак падав зi швидкiстю 10 000 ф./хв., сила гравiтацii становила 1, i тому пасажири навряд чи помiтили, що щось негаразд». Одначе вiн додав: «Власне, нiхто не знае, що людина насправдi вiдчувае. Усi, хто вiдчув падiння 10 000 ф./хв., невдовзi пiсля цього загинули».]

Нарештi капiтан з’явився в кабiнi.

– Що ви, збiса, робите? – запитав вiн.

– Я не розумiю, що коiться, – вiдповiв Роберт.

– Ми втрачаемо керування лiтаком! – закричав Бонiн.

– Ми втратили керування лiтаком i нiчого не розумiемо, – сказав Роберт. – Ми все перепробували.

Наразi борт 447 падав зi швидкiстю 10 000 футiв на хвилину.[102 - У вiдповiдь на запитання речник «Ейр Франс» написав: «Нарiжний аспект полягае в тому, що аварiйний сигнал утрати швидкостi припинив лунати, коли вона впала нижче за 60 вузлiв на секунду, i тому пiлоти гадали, що вони припинили втрачати швидкiсть. Тим бiльше, що щоразу, коли вони тиснули на ручку кермування й намагались вийти iз цiеi ситуацii, спрацьовував сигнал тривоги, i вони припиняли спробу збiльшити швидкiсть! Протягом останньоi фази iндикатори вертикальноi швидкостi поводились нестабiльно, ще бiльше заплутуючи пiлотiв».] Капiтан стояв за спинами пiлотiв, приголомшений побаченим. Вiн вилаявся i далi мовчав 41 секунду.

– У мене проблема, – сказав Бонiн, у голосi якого чулася панiка. – У мене нема дисплеiв. – Це було неправильно. Дисплеi – екрани на панелi приладiв – надавали докладну iнформацiю й були добре виднi. Проте Бонiн був надто приголомшений, аби зосередитись.

– У мене таке враження, що ми летимо з шаленою швидкiстю, – сказав Бонiн. Насправдi лiтак уже ледве рухався. – А ви як вважаете? – спитав Бонiн, беручись за важiль, який пiдiймае гальма швидкостi на крилах, ще бiльше уповiльнюючи лiтак.

– Нi! – заволав другий пiлот. – Заради Бога, облиш гальмування!

– Гаразд, – вiдказав Бонiн.

– Що треба зробити? – спитав капiтана другий пiлот. – Яка ваша думка?

– Не знаю, – сказав капiтан. – Вiн знижуеться.

Ще 35 секунд пiлоти вигукували запитання, i за цей час лiтак упав ще на 9 000 футiв.

– Я знижуюсь? – спитав Бонiн. Датчики перед ним могли чiтко вiдповiсти на це питання.

– Ви падаете, падаете, падаете, – промовив другий пiлот.

– Я ж давно повнiстю взяв на себе кермо, – сказав Бонiн.

– Нi, нi! – заволав капiтан. Лiтак уже був нижче за 10 000 футiв над Атлантичним океаном. – Не пiднiмайся!

– Передай менi керування! – вигукнув другий пiлот. – Мерщiй! Давай!

– Бери, – сказав Бонiн, нарештi вiдпустивши кермо. – Кермуй. У нас досi режим «злiт i захiд на друге коло», так?

Доки другий пiлот перебирав на себе керування лiтаком, той упав ще на 6 000 футiв над океаном.

– Обережно, ви пiднiмаете нiс, – сказав капiтан.

– Я пiднiмаю нiс? – перепитав другий пiлот.

– Ви пiднiмаете нiс, – сказав капiтан.

– Але ж так i треба! – вигукнув Бонiн. – Ми на висотi 4 000 футiв!

Цiеi митi найкращим способом збiльшити швидкiсть було перейти в пiке, збiльшуючи плин повiтря над крилами. Але на такiй малiй висотi над поверхнею океану мiсця для маневру вже не було. Заревiв сигнал тривоги, що сповiщав про близькiсть землi: «ВЕРТИКАЛЬНА ШВИДКІСТЬ! НАБЕРІТЬ ВИСОТУ!» Кабiну заполонило ревiння.

– Ви задираете нiс, – сказав капiтан другому пiлоту.

– Давай! – вiдповiв Бонiн. – Ну ж бо, набирай висоту!

На мить у кабiнi всi замовкли.

– Не може бути, – сказав Бонiн. З кабiни вже було видко океан. Витягнувши шию, пiлоти вже могли б розрiзнити окремi хвилi.

– Що ж вiдбуваеться? – запитав Бонiн.

Через двi секунди лiтак упав в океан.




ІІ


Наприкiнцi 1980-х рокiв група психологiв з консалтинговоi фiрми «Клайн Асосiейтс» узялася дослiджувати, чому в хаотичному середовищi однi люди залишаються нiби спокiйними, а iншi впадають у прострацiю. Фiрма «Клайн Асосiейтс» допомагала компанiям аналiзувати, як вони приймають рiшення. Рiзнi клiенти хотiли знати, чому деякi спiвробiтники робили слушний вибiр у ситуацii стресу й браку часу, а iншi чимось вiдволiкались. Ба бiльше, вони прагнули знати, чи можна навчити людей звертати увагу на те, що треба.

Команда «Клайн Асосiейтс» почала з опитування фахiвцiв, якi працювали в екстремальних умовах, як-от пожежники, вiйськовi командири, персонал служби надзвичайних ситуацiй. Багато цих спiвбесiд викликали розчарування. Пожежники могли подивитись на сходовий марш i вiдчути, чи витримае вiн iхню вагу, вони знали, якi частини будинку потребували постiйноi уваги i як зважати на попереджувальнi ознаки, але iм складно було пояснити, як у них це виходило. Солдати могли сказати, де на полi бою причаiлися вороги i як зосередитись на ознаках засiдки. Проте, коли iх прохали пояснити своi рiшення, вони все звертали на iнтуiцiю.

Тодi команда перейшла до iнших ситуацiй. Одна дослiдниця, Бет Крендол, вiдвiдала блок iнтенсивноi терапii в неонатальному вiддiленнi (ІТНВ) бiля Дейтона, де вона мешкала.[103 - Вiдповiдаючи на iмейл з уточнюючими питаннями про факти, Крендол написала: «1986 року я почала працювати з д-ром Герi Клайном у його фiрмi “Клайн Асосiейтс”. На час моеi роботи згадувана вами робота з пожежниками й вiйськовими командирами вже розпочалася. Це тривало багато рокiв, поширюючись за сфери вiдання пожежникiв, вiйськових командирiв; робили це Герi й група дослiдникiв “Клайн Асосiейтс” (це була група дуже розумних, обдарованих i метких людей). На фiрмi в мене були науковi й управлiнськi обов’язки, але в одних дослiдженнях я брала участь, а в iнших – нi. Як власник i провiдний учений, Герi очолював нашi намагання описати, як (деякi) люди можуть “тверезо мислити в хаотичному середовищi i передусiм як (деякi) люди можуть приймати ефективнi рiшення за умов стресу, ризику i дефiциту часу…” Це правда, що в iнтерв’ю з нами на розпити про те, як людина знала, що слiд робити Х у певнiй ситуацii, опитуванi часто кажуть про “досвiд”, “внутрiшне вiдчуття”, “iнтуiцiю” або “я просто знав”… Цi факти посилання на iнтуiцiю при прийняттi рiшень е нарiжним каменем наших наукових зусиль… Нашi дослiди в ІТНВ пiдтвердили нашi висновки, зробленi в iнших галузях, – високодосвiдчений, високопрофесiйний персонал чудово себе зарекомендував, придiляючи увагу найважливiшим (критичним) проявам у конкретнiй ситуацii, i не вiдволiкаеться на другорядну iнформацiю… Із часом i з повторенням подiбних ситуацiй вони навчаються вiдрiзняти важливе вiд неважливого. Вони навчаються швидко i точно оцiнювати ситуацiю. Вони вбачають зв’язки за рiзними ознаками (кластери, пакети, зв’язки), що вкладаються у значущий патерн. Дехто називае це гештальтом, iншi – “ментальними моделями” або схемами». Докладнiше див.: Beth Crandall and Karen Getchell-Reiter, “Critical Decision Method: A Technique for Eliciting Concrete Assessment Indicators from the Intuition of NICU Nurses,” Advances in Nursing Science 16, no. 1 (1993): 42–51; B. Crandall and R. Calderwood, “Clinical Assessment Skills of Experienced Neonatal Intensive Care Nurses,” Contract 1 (1989): R43; B. Crandall and V. Gamblian, “Guide to Early Sepsis Assessment in the NICU,” Instruction Manual Prepared for the Ohio Department of Development Under the Ohio SBIR Bridge Grant Program (Fairborn, Ohio: Klein Associates, 1991).] ІТНВ, як i всi блоки iнтенсивноi терапii, – це сумiш безладу i традицiйного спорядження на тлi пристроiв з бiперами i сигналiв тривоги. Багато дiтей у вiддiленнi одужуе; вони прийшли на свiт унаслiдок передчасних пологiв або зазнали уражень пiд час пологiв, але iхня недуга не серйозна. А от iншi мають проблеми зi здоров’ям i потребують постiйного нагляду. Проте часом найважче для медсестер в ІТНВ – вiдрiзнити хворих дiтей вiд здорових. Недоношенi можуть швидко захворiти, а хворi можуть несподiвано одужати. Тож медсестри постiйно роблять вибiр, на яких дiтях зосередитися: на крикливих чи на спокiйних. На нових результатах лабораторних дослiджень чи на заявах стурбованих батькiв, нiби щось не так. Крiм того, вибiр доводиться робити при постiйному надходженнi даних приладiв – монiторiв серцевого ритму i автоматичних термометрiв, систем вимiрювання тиску i пульсоксiметрiв, – котрi подаватимуть сигнал тривоги, коли щось раптом змiниться. Такi нововведення убезпечують пацiентiв i пiдвищують продуктивнiсть ІТНВ. Водночас вони ускладнюють роботу ІТНВ. Крендол хотiла збагнути, як медсестри вирiшують, якi саме дiти потребують iхньоi уваги, i чому деякi знають, на чому доцiльнiше зосередитись.

Крендол опитувала медсестер, якi зберiгали спокiй при ургентних[104 - Ургентний – тут: той, що потребуе негайного втручання. (Прим. ред.)] випадках, i тих, якi занепадали духом. Особливо цiкавила дослiдницю невеличка група медсестер, котрi найкраще розпiзнавали проблеми дiтей. Вони передбачали погiршення стану або одужання немовлят на пiдставi малопомiтних ознак, на котрi нiхто бiльше не звертав уваги. Інодi цi ознаки важко було вирiзнити, i згодом медсестри не могли пригадати, що саме спонукало iх до дii.

– Схоже, вони бачили те, чого не бачили iншi, – сказала менi Крендол. – Так нiби мислили iнакше.

Однiею з перших Крендол опитала здiбну медсестру Дарлiн, яка розповiла про чергування кiлька рокiв тому. Дарлiн iшла повз медичний iнкубатор i поглянула на дитину в ньому. Покази на усiх пiдiмкнутих приладах були в нормi. Дитиною опiкувалася ще одна дипломована медсестра; вона уважно стежила за немовлям, але нiщо ii не бентежило. Проте Дарлiн щось видалося не так. Шкiра дитини здалася iй трохи плямистою, а не рiвномiрно рожевою. Животик трохи надутий. Малятi недавно брали кров iз п’ятки, i на пластирi була не крапочка, а пляма, нiби вiн кривавив.

І в тому, i в iншому не було нiчого особливо тривожного чи незвичного. Медсестра, яка доглядала немовля, сказала, що дитина iсть i спить добре. Серцебиття не кволе. Проте всi тi дрiбницi разом привернули увагу Дарлiн. Вона вiдкрила iнкубатор i оглянула немовля. Новонароджений був при тямi й не спав. Вiн трохи скривився на доторк Дарлiн, але не заплакав. Вона не знайшла нiчого конкретного, проте щось, на ii думку, було не так.

Вона знайшла вiдповiдального лiкаря й сказала, що дитинi слiд внутрiшньовенно ввести антибiотики. Крiм iнтуiцii, доказiв у неi не було, але лiкар поклався на неi й загадав дати лiки й провести низку аналiзiв. Коли лабораторiя надала результати, виявилось, що в дитини була початкова стадiя сепсису, потенцiйно фатальне запалення всього тiла, викликане важкою iнфекцiею. Хвороба розвивалася так швидко, що, якби вони ще трохи почекали, немовля померло б. Натомiсть воно повнiстю одужало.

– Мене захопило те, що i Дарлiн, i друга медсестра бачили однаковi тривожнi ознаки, вони мали тотожну iнформацiю, але лише Дарлiн розгледiла проблему, – сказала Крендол. – Для iншоi медсестри плямиста шкiра i закривавлений лейкопластир мали просто iнформативний характер, i це нiяк не стривожило ii. Проте Дарлiн склала все докупи. Вона побачила цiлiсну картину.[105 - Вiдповiдаючи на iмейл з уточнюючими питаннями про факти, Крендол написала: «Інша сестра була стажеркою з навчання сестринському догляду в ІТНВ. Інструктором була Дарлiн, допомагаючи вчитись, здiйснюючи контроль i керiвництво пiд час навчання догляду за недоношеними дiтьми. Тож за дитину вiдповiдала Дарлiн у тому розумiннi, що вона наглядала та iнструктувала сестру, яка доглядала немовлят. Ви маете рацiю, вона помiтила, що немовля виглядало “недобре”». Ось опис випадку на пiдставi наших нотаток для iнтерв’ю: “Коли стався цей випадок, я викладала як iнструктор новоi медсестри. Ми довший час працювали разом, i вона наближалася до кiнця стажування, тож вона вже реально здiйснювала первинний догляд, а я тiльки наглядала за ii роботою. У нас уже закiнчувалася змiна, i я йшла повз iнкубатор, коли ця дитина привернула мою увагу. Шкiра була вкрита плямами, i ii колiр був нездоровий. Животик трохи випинався. Я поглянула на графiк бiля iнкубатора й побачила, що температура в немовляти нестабiльна. Я побачила, що кiлька хвилин тому дитинi ставили на п’ятку катетер для манiпуляцiй, але те мiсце досi кровоточило. Я спитала пiдопiчну, як, на ii думку, ведеться дитинi, й вона сказала, що хлопчик виглядае оспалим. Я негайно пiшла по лiкаря й сказала йому, що дитина у нас “в небезпецi”. Я сказала, що температура нестабiльна, колiр шкiри дивний, вигляд летаргiчний i катетер кровоточить. Лiкар зреагував одразу, призначив дитинi антибiотики й наказав перевiрити гемокультуру. Мене засмутило, що пiдопiчна не звернула уваги на цi ознаки або помiтила, але просто не склала докупи. Коли ми потiм з нею це обговорювали, я запитала про падiння температури в дитини протягом уже четвертого вимiрювання. Вона це зауважила, але вирiшила тiльки пiдвищити температуру в iнкубаторi. Вона зреагувала на “поверхову” проблему i не спробувала виявити причину цiеi проблеми».]

Коли Крендол попросила Дарлiн пояснити, як вона збагнула, що дитина хвора, Дарлiн послалася на iнтуiцiю. Крендол узялася далi розпитувати, i з’явилося ще одне пояснення. Дарлiн пояснила, що в головi у неi був образ того, як мае виглядати здорова дитина, а дитина в лiжечку виглядала iнакше. Тож прожектор у головi Дарлiн сфокусувався на шкiрi дитини, закривавленiй п’ятцi та здутому животику. Цi несподiванi деталi збудили в Дарлiн тривогу. А от у iншоi сестри не було чiткого уявлення про те, що вона мала бачити, i тому ii прожектор сфокусувався на очевидних речах: дитина iла. Серцебиття не кволе. Вона не плакала. Сестру вiдволiкла iнформацiя, що була на поверхнi.

У таких людей, як Дарлiн, яким особливо добре вдаеться зосереджуватися, е спiльнi риси. Одна з них – створювати в головi образ того, що вони сподiваються побачити. Вони оповiдають собi про подiю в процесi ii розвитку. На запитання вони вiдповiдають не лаконiчно, а оповiдками. Вони кажуть, що подумки уявляють собi майбутнi бесiди. Вони докладнiше за нас уявляють собi свiй день.

Таку схильнiсть до повсякденного прогнозування психологи називають «створення ментальних моделей».[106 - Thomas D. LaToza, Gina Venolia, and Robert DeLine, “Maintaining Mental Models: A Study of Developer Work Habits,” Proceedings of the 28th International Conference on Software Engineering (New York: ACM, 2006); Philip Nicholas Johnson-Laird, “Mental Models and Cognitive Change,” Journal of Cognitive Psychology 25, no. 2 (2013): 131 – 38; Philip Nicholas Johnson-Laird, How We Reason (Oxford: Oxford University Press, 2006); Philip Nicholas Johnson-Laird, Mental Models, Cognitive Science Series, no. 6 (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983); Earl K. Miller and Jonathan D. Cohen, “An Integrative Theory of Prefrontal Cortex Function,” Annual Review of Neuroscience 24, no. 1 (2001): 167–202; J. D. Sterman and D. V. Ford, “Expert Knowledge Elicitation to Improve Mental and Formal Models,” Systems Approach to Learning and Education into the 21st Century, vol. 1, 15th International System Dynamics Conference, August 19–22, 1997, Istanbul, Turkey; Pierre Barrouillet, Nelly Grosset, and Jean-Fran?ois Lecas, “Conditional Reasoning by Mental Models: Chronometric and Developmental Evidence,” Cognition 75, no. 3 (2000): 237 – 66; R. M. J. Byrne, The Rational Imagination: How People Create Alternatives to Reality (Cambridge, Mass.: MIT Press, 2005); P. C. Cheng and K. J. Holyoak, “Pragmatic Reasoning Schemas,” in Reasoning: Studies of Human Inference and Its Foundations, eds. J. E. Adler and L. J. Rips (Cambridge: Cambridge University Press, 2008), 827 – 42; David P. O’Brien, “Human Reasoning Includes a Mental Logic,” Behavioral and Brain Sciences 32, no. 1 (2009): 96–97; Niki Verschueren, Walter Schaeken, and Gery d’Ydewalle, “Everyday Conditional Reasoning: A Working Memory-Dependent Tradeoff Between Counterexample and Likelihood Use,” Memory and Cognition 33, no. 1 (2005): 107 – 19.] Розумiння механiзму цього стало одним iз найважливiших напрямiв когнiтивноi психологii. До певноi мiри всi люди покладаються на ментальнi моделi. Ми всi створюемо собi оповiдi про те, як працюе свiт, – незалежно вiд того, чи усвiдомлюемо ми це, чи нi.

Але дехто з нас створюе надiйнiшi моделi, нiж iншi. Ми вдаемось у подробицi майбутнiх розмов i докладнiше уявляемо, що будемо робити пiзнiше того дня. У результатi нам краще вдаеться вибрати, на чому зосередитись, а що пустити повз увагу. Секрет таких людей, як Дарлiн, у тому, що вони звикли постiйно створювати собi подiбнi оповiдi. Вони переймаються постiйним прогнозуванням. Вони уявляють собi майбутне, а коли життя суперечить iхнiм уявленням, увага загострюеться. Це пояснюе, чому Дарлiн зауважила хворобу в дитини. Вона зазвичай уявляла собi, як мають виглядати дiти в ii вiддiленнi. І ось, коли вона на противагу цьому помiтила скривавлений лейкопластир, здутий животик i плямисту шкiру, прожектор у головi вiдразу сфокусувався на немовлятi в iнкубаторi.[107 - Вiдповiдаючи на iмейл з уточнюючими питаннями про факти, Крендол написала: «Ключем до цiеi iсторii (принаймнi для мене) е те, що досвiдченi фахiвцi бачать значущi патерни, на котрi новачки не звертають уваги. Як досвiдчена медсестра, в ІТНВ Дарлiн бачила сотнi немовлят. Вона переймаеться не усiма ними…Вони виробили в нiй вiдчуття типового для недоношених дiтей у вiцi Х тижнiв. Вона також бачила багато немовлят iз сепсисом (це часто трапляеться в ІТНВ з багатьох причин i незалежно вiд якостi догляду). Збiг ознак (закривавлений лейкопластир “бенд-ейд”, падiння температури, здутий живiт, оспалiсть / летаргiя) викликав у неi розумiння того, що “це немовля у небезпецi” i “можливо, це сепсис”. Принаймнi так вона сказала нам в iнтерв’ю… Я згодна, що люди часто створюють наративи, аби пояснити, що довкола вiдбуваеться, а також знайти в усьому цьому глузд, особливо коли важко щось витлумачити. У цьому випадку Дарлiн не було важко зрозумiти, що коiться, вона вiдразу розпiзнала, що вiдбуваеться… Гадаю, в iсторii з Дарлiн iдеться про досвiд, про вiдмiннiсть мiж тим, як досвiдченi фахiвцi й новачки дивляться на ситуацiю й розумiють ii… Створення iсторii потребуе часу, i вона мае лiнiйний характер (спочатку це вiдбулося, потiм це тощо.). Коли досвiдченi люди описують подiбнi подii, усе у них вiдбуваеться дуже швидко: вони зчитують ситуацiю, розумiють, що вiдбуваеться, i знають, що робити».]

Когнiтивне тунелювання i реактивне мислення умить вмикаються тодi, коли ментальний прожектор засвiчуеться не розпорошеним свiтлом, а яскравим. Проте, якщо ми постiйно творимо собi оповiдi й ментальнi картини, той промiнь завжди сфокусований. Вiн постiйно свiтить на рiзнi боки в наших думках. І тому, коли йому в реальному життi доводиться раптово спалахнути, нас його яса[108 - Тут: сяйво. (Прим. ред.)] не заслiплюе.


* * *

Коли слiдчi у справi рейсу 447 компанii «Ейр Франс» почали аналiзувати зробленi в кабiнi аудiозаписи, то виявили достатньо свiдчень того, що нi в кого з пiлотiв не було виразних ментальних моделей протягом польоту.

– Що це? – спитав другий пiлот, коли вперше пролунало попередження про падiння швидкостi.

– Не працюе датчик швидкостi?… Ми… набираемо висоту? – спитав Бонiн у вiдповiдь.

Стан лiтака погiршувався, а пiлоти й далi загадували один одному питання, бо в них не було ментальних моделей, що допомогли б iм опрацьовувати нову iнформацiю в процесi ii надходження. Це пояснюе, чому Бонiн був схильний до когнiтивного тунелювання. Вiн не створював собi оповiдну канву пiд час польоту, а коли сталася несподiванка, вiн не знав, на чому зосередитись.

– У мене таке враження, що ми летимо шалено швидко, – сказав вiн, коли лiтак почав уповiльнювати рух i падати. – Як гадаете?

А коли нарештi Бонiн ухопився за ментальну модель: «У мене режим “злiт i захiд на друге коло”?», вiн не звернув уваги на факти, що суперечили цiй моделi. «Я набираю висоту, гаразд, й тому ми знижуемось», – сказав вiн за двi хвилини до падiння лiтака, нiби забувши, що однi його слова суперечать iншим.

– Гаразд, у нас режим «злiт i захiд на друге коло», – додав вiн. – Чого ж ми тодi знижуемося?

– Не може бути, – сказав вiн за кiлька секунд до того, як лiтак урiзався у воду. А тодi пролунали його останнi слова, якi все пояснюють, щойно ви розумiете, що Бонiн все ще шукав корисну ментальну модель, коли лiтак падав на хвилi:

– Що ж вiдбуваеться?

Звичайно, ця проблема стосуеться не лишень авiаторiв рейсу 447. Це вiдбуваеться i в офiсах, i на автострадах, у той час як ми переймаемося багатозадачнiстю на своiх смартфонах на канапi. «Ця халепа – наша пеня на сто вiдсоткiв», – сказав Стiвен Кеснер, психолог-науковець з НАСА, котрий вивчав десяток таких самих катастроф, що спiткала рейс 447 компанii «Ейр Франс». «Ми почали з креативноi, гнучкоi й здатноi до розв’язання проблем людини та переважно безсловесного комп’ютера, котрий добре виконуе механiчнi, повторюванi завдання, як-от монiторинг. Отже, ми дозволили безсловесному комп’ютеру керувати польотом, а людина, яка пише романи, теоретизуе про науку i лiтае на реактивних лiтаках, мала сидiти перед комп’ютером, як кiмнатна квiтка, i дивитись на блимання iндикаторiв. Навчитися зосереджуватися завжди було важко. А тепер – ще важче».[109 - Вiдповiдаючи на iмейл з уточнюючими питаннями про факти, Кеснер розширив свiй коментар: «Я не сказав би, що пiлоти “пасивнi”, але iм надто важко вiдстежувати роботу автоматизованоi системи, котра працюе добре i надiйно. Людям якось не випадае сидiти й дивитися… У людей обмежений ресурс уваги (наприклад, дiтлахи роблять витiвки за нашою спиною, i iм це минаеться). Тож слiд зосереджуватись на тому, що завжди важливо. Якщо комп’ютер у кабiнi екiпажу пропрацював бездоганно 100 годин, то важко вважати його найважливiшим для спостереження. Наприклад, тiеi митi моя дитина щось таке безкарно втнула. Дослiджуючи “польоти думок” серед пiлотiв (“Думки в польотi: використання автоматики й думки пiлота, що зосередженi i не зосередженi на виконаннi завдання”), ми виявили, що пiлот, який керував лiтаком, 30 % часу думав не про виконання завдання. Інший пiлот – монiторинговий пiлот – 50 % часу ширяв у думках. Чому так сталось? Якщо ви не даете менi щось важливе й невiдкладне для обмiрковування, я собi придумаю щось iнше».]


* * *

Через десять рокiв пiсля того, як Бет Крендол опитувала медсестер ІТНВ, два економiсти й соцiолог з МІТ вирiшили розглянути, як саме найбiльш продуктивнi люди вибудовують ментальнi моделi.[110 - Sinan Aral, Erik Brynjolfsson, and Marshall Van Alstyne, “Information, Technology, and Information Worker Productivity,” Information Systems Research 23, no. 3 (2012): 849 – 67; Sinan Aral and Marshall Van Alstyne, “The Diversity-Bandwidth Trade-Off,” American Journal of Sociology 117, no. 1 (2011): 90 – 171; Nathaniel Bulkley and Marshall W. Van Alstyne, “Why Information Should Influence Productivity” (2004); Nathaniel Bulkley and Marshall W. Van Alstyne, “An Empirical Analysis of Strategies and Efficiencies in Social Networks,” Boston U. School of Management research paper no. 2010-29, MIT Sloan research paper no. 4682-08, February 1, 2006, http://ssrn.com/abstract=887406; Neil Gandal, Charles King, and Marshall Van Alstyne, “The Social Network Within a Management Recruiting Firm: Network Structure and Output,” Review of Network Economics 8, no. 4 (2009): 302 – 24.] Для цього вони домовилися з пересiчною рекрутинговою фiрмою про доступ до iхнiх даних про прибутки i збитки, дiлових щоденникiв спiвробiтникiв i 125 000 iмейлiв, якi керiвники фiрми надсилали за останнi 10 мiсяцiв.

Перше, що помiтили дослiдники, почавши докладний аналiз цiеi iнформацii, це те, що найбiльш продуктивнi працiвники фiрми, ii суперзiрки, мали низку спiльних рис. Перша – вони працювали над п’ятьма проектами вiдразу; здорове навантаження, але далебi не виняткове. Бували працiвники, якi давали собi раду з 10–12 проектами одночасно. Але норма прибутку в тих працiвникiв була менша, нiж у суперзiрок, якi обачнiше ставилися до використання свого часу.

Економiсти виявили, що суперзiрки прискiпливiшi, бо вони шукали собi роботу, котра була подiбна до того, що вони робили ранiше. Зазвичай вважають, що продуктивнiсть зростае, якщо люди знов i знов роблять те саме. Повторення дозволяе працювати швидше й ефективнiше, бо з кожним новим завданням не треба здобувати новi навички. Але, придивившись, економiсти виявили прямо протилежне: суперзiрки не бралися до завдань, якi лише використовували наявнi здiбностi.[111 - У вiдповiдь на iмейл про перевiрку фактiв Ван Алстiн розширив своi коментарi: «Одна з оригiнальних гiпотез приписувала здобутки меншого завантаження у проектi ефективностi завдяки економii, зумовленiй спецiалiзацiею. Якщо ви зосереджуетесь на чомусь одному, то можете робити це досконало. Ідея належить Адаму Смiту, у якого йшлося про ефективнiсть виконання зосереджених завдань на голковiй фабрицi. Генералiзацiя завдань або виконання розмаiтоi роботи в нашому контекстi означало поширення проектiв на галузi фiнансiв, освiти, комерцiйних промислових технологiй. Це дуже рiзнi галузi. Виконання таких проектiв вимагае розмаiтих знань i залучення вiдмiнних соцiумних мереж. У цих консалтингових проектах спецiалiзацiя означала, скажiмо, зосередження на фiнансових проектах. Знання в цiй фокальнiй зонi поглиблювалися б, i соцiумна мережа адаптувалася б лише до фiнансових контактiв. Це одна з теорiй, яка пояснюе, чому спецiалiзацiя може бути ефективнiшою. Зрозумiло, спецiалiзацiя обмежуе кiлькiсть потенцiйних проектiв: не може розпочатися новий фiнансовий проект, якщо в роботi один або кiлька освiтнiх чи технологiчних проектiв. Однак, якщо зачекати, то i фiнансовий проект зможе вiдбутися».] Замiсть цього вони бралися до нових проектiв, якi потребували нових навичок i нових спiвробiтникiв. Тому суперзiрки одночасно працювали тiльки над п’ятьма проектами. На знайомство з новими людьми й вироблення нових навичок витрачаеться багато додаткового часу.

Іще одне було спiльне в суперзiрок: iх надмiрно приваблювали проекти, якi тiльки-но розгортались. І це дивно, бо приеднання до проекту на раннiй стадii ризиковане. Новi iдеi, як би розумно й добре iх не втiлювали, часто зазнають поразки. Найбезпечнiше приеднуватись до вже налагодженого проекту.

Водночас розгортання проекту зазвичай бiльш насичене iнформацiею. Приеднуючись до започаткованоi iнiцiативи, суперзiрки отримували гори iмейлiв, якi й не побачили б за iнших обставин. Вони виявляли розумних молодших керiвникiв i запозичували в них новi iдеi. Вони ранiше за iнших керiвникiв починали працювати з новими ринками i вчитися цифровiй економiцi. Ба бiльше, суперзiрки згодом мали можливiсть претендувати на авторство нововведення, бо просто були присутнi в кiмнатi, де iдея народжувалася, а не боролися за авторство, коли iдея виявлялась успiшною.[112 - У вiдповiдь на iмейл щодо перевiрки фактiв Ван Алстiн визначив iншi причини, чому участь у невеликiй кiлькостi проектiв або проектi на його початку мала переваги: «По-перше, багатозадачнiсть. Спочатку розпочинання кiлькох проектiв безумовно збiльшуе продуктивнiсть, у цьому випадку – прибуток вiд роботи консультантiв. Прибуток може продовжувати зростати навiть пiсля того, як продуктивнiсть за цим проектом починае падати. Розгляньмо проект як комплекс завдань (оцiнка потреб клiента, таргетування кандидатiв, вибiр кандидатiв, перевiрка резюме, пропозицiя опцiй клiентам, укладання угоди). Коли людина стае до новоi роботи, новi завдання змiнюють прiоритетнiсть деяких завдань староi. Тобто iснуючий проект виконуватиметься довше, коли людина береться за новий проект, збiльшуючи водночас час оплати. Щоправда, протягом певного часу загальна продуктивнiсть може ще зростати, коли людина береться за новi проекти. Надходження вiд виконання шести проектiв буде бiльше, нiж вiд виконання чотирьох, хоча робити шiсть проектiв виходить довше, нiж чотири. Одначе на певному етапi цi тренди йдуть на пониження. Починаються зволiкання з новими проектами, й падае прибуток. Розпочинання нового проекту знижуе продуктивнiсть. Як сказав один консультант, “у повiтрi забагато м’ячiв, i надто багато з них починае падати”. Надто багато часу витрачаеться на виконання завдань, деякi завдання не завершуються, прибутки стрiмко спливають з рук. Отже, iснуе оптимальна кiлькiсть проектiв, якi варто розпочинати, i iхня кiлькiсть менша вiд 12. Наступне мiркування, яке ви наводите, – доступ до багатоi iнформацii. Тут ми спостерiгаемо такий же обернений U-патерн. Ми змогли оцiнити, скiльки новоi iнформацii одержувала особа, вiдстежуючи поточно електронне листування. Ми оцiнили цей процес i як “коливання”, себто наскiльки вирiзнявся факт на тлi iнших одержаних фактiв, i як “обсяг”, себто скiльки нових фактiв одержала особа… Спочатку ширший доступ до бiльшоi кiлькостi новоi iнформацii збiльшував продуктивнiсть. Суперзiрки одержували на 25 % бiльше новоi iнформацii, нiж iхнi типовi однолiтки, i цей доступ до новин допомiг спрогнозувати успiх. Одначе стороннi люди, якi одержували щонайсвiжiшi новини удвiчi бiльше за суперзiрок, були менш продуктивнi, нiж суперзiрки. Надлишкова iнформацiя була або непосутня, не по темi, непрактична, або завеликий ii обсяг важко було опрацювати. Чималий обсяг новизни висувае проблему роботи бiлих комiрцiв, еквiвалентну проблемi “Де Волдо?”: на тлi загального шуму важко вирiзнити важливу iнформацiю. Обидва цi фактори виявлялись статистично значущими прогнозними параметрами у випадку суперзiрок».]

І нарештi, суперзiрки мали спiльний тип поведiнки, специфiчнi звички iнтелектуального самовияву i ведення розмов: iм дуже подобалося теоретизувати на найрiзноманiтнiшi теми, як-от чому певнi контракти успiшнi, а iншi – нi. Або чому вдоволенi чи невдоволенi клiенти, або як впливали на рiзних спiвробiтникiв розмаiтi способи управлiння. У них повсякчас був нiби пунктик на бажаннi пояснювати свiт i собi, i своiм колегам.

Суперзiрки постiйно розповiдали iсторii про те, що бачили чи чули. Тобто вони були набагато бiльш схильнi до ментального моделювання. Саме вони в першу чергу озвучують iдеi на нарадах, просять колег допомогти уявити напрям розвитку майбутнiх переговорiв або як мае змiнитися ситуацiя. Вони пропонували концепти нових виробiв i випробовували схеми продажу. Вони розповiдали анекдоти про минулi наради i вимрiювали далекосяжнi плани експансii. Вони постiйно створювали ментальнi моделi.

– Багато хто з них постiйно пропонуватиме пояснення за поясненням побаченого, – сказав Маршалл Ван Алстiн, один iз дослiдникiв з МІТ. – Вони у вашiй присутностi покроково проаналiзують нараду. А тодi запропонують вам заперечити iм. Вони постiйно намагаються з’ясувати, як консолiдуеться iнформацiя.

Дослiдники МІТ пiдрахували, що опрацювання насичених iнформацiею згаданих iмейлiв i обмiркування тих ментальних моделей дало суперзiркам додатково 10 000 доларiв на рiк у бонусах. Суперзiрки за одним заходом брали тiльки п’ять проектiв, але перевершили своiх колег, бо ефективнiше мислили.

Аналогiчнi результати одержано в десятках iнших дослiджень. Люди, котрi вмiють керувати власною увагою i постiйно створюють надiйнi ментальнi моделi, бiльше заробляють i одержують вищi оцiнки. Ба бiльше, дослiди пiдтверджують, що такому постiйному ментальному моделюванню можна навчитися. Розвиваючи у собi звичку описувати все, що довкола нас вiдбуваеться, ми навчаемось зосереджуватися. Таке оповiдництво може обмежуватися уявленням призначеноi наради дорогою до роботи: треба примусити себе уявити, як вона почнеться, якi питання ви порушите, якщо начальник поцiкавиться вашою думкою, якi можуть бути у спiвробiтникiв заперечення; це можуть бути й ширшi уявлення, як у тiеi медсестри, котра оповiдае собi, як мають виглядати немовлята, коли вона йде по ІТНВ.

Якщо ви хочете стати чутливiшим до дрiбниць у роботi, плекайте звичку якнайдокладнiше уявляти все, що ви сподiваетесь побачити й зробити, коли прийдете на роботу. Тодi вам вдасться помiтити, як у дрiбницях реальне життя вiдхиляеться вiд наративу у ваших думках. Якщо ви хочете краще почути власних дiтей, придумайте собi оповiдь про те, що вони учора сказали вам пiд час вечерi. Щодня творiть наратив свого життя, i у мозку глибше кодуватиметься ваш досвiд. Якщо вам треба полiпшити зосереджуванiсть i навчитись не вiдволiкатись, знаходьте час якнайдокладнiше вiзуалiзувати, що ви збираетесь робити. Легше знати, що чекае попереду, коли у вас у головi е завершений сценарiй.

Компанii кажуть, що така тактика важлива в усiх ситуацiях, разом з випадками, коли ви подаете заяву на роботу або вирiшуете взяти когось на роботу. І кожна фiрма вiддае перевагу кандидатам, якi мають таку оповiдь про себе.

– Ми шукаемо людей, якi описують свiй досвiд наративом, – сказав менi вiце-президент гiганта з виробництва вiдеоiгор «Елекронiк Артс» Ендi Бiлiнгз. – Це ознака того, що людина тямить, що й до чого, i глибоко розумiе, на чому свiт стоiть. Такi працiвники всiм потрiбнi.




ІІІ


Через рiк пiсля того, як борт 447 «Ейр Франс» упав до океану, iнший «Ейрбас», що належав «Кантас Ейрвейз», вирулив на злiтно-посадкову смугу в Сiнгапурi, запитав дозволу розпочати восьмигодинний перелiт до Сiднея та пiднявся у яскраве ранкове небо.[113 - Richard De Crespigny, QF32 (Sydney: Pan Macmillan Australia, 2012); Aviation Safety Investigation Report 089: In-Flight Uncontained Engine Failure Airbus A380-842, VH-OQA (Canberra: Australian Transport Safety Bureau, Department of Transport and Regional Services, 2013); Jordan Chong, “Repaired Qantas A380 Arrives in Sydney,” The Sydney Morning Herald, April 22, 2012; Tim Robinson, “Qantas QF32 Flight from the Cockpit,” The Royal Aeronautical Society, December 8, 2010; “Qantas Airbus A380 Inflight Engine Failure,” Australian Transport Safety Bureau, December 8, 2010; “Aviation Occurrence Investigation AO-2010-089 Interim-Factual,” Australian Transport Safety Bureau, May 18, 2011; “In-Flight Uncontained Engine Failure – Overhead Batam Island, Indonesia, November 4, 2010, VH- OQA, Airbus A380-842,” Australian Transport Safety Bureau, investigation no. AO-2010-089, Sydney.]

Лiтак авiаперевiзника «Кантас» мав таку саму систему керування польотом, що й лайнер «Ейр Франс», який упав до океану. Але пiлоти були зовсiм iншi. Ще перед тим, як капiтан Рiчард Чемпiон де Креспiньi зiйшов на борт «Кантасу», що летiв рейсом 32, вiн навчав свiй екiпаж ментальному моделюванню, яким вiн хотiв, щоб вони користувались.

– Я хочу, аби ми добре собi уявляли, що найперше робитимемо, якщо виникнуть проблеми, – сказав вiн другим пiлотам, коли вони iхали мiкроавтобусом з готелю «Фейрмонт» до сiнгапурського аеропорту Чангi. – Уявiть-но вiдмову двигуна. На що вiдразу слiд звернути увагу?

Пiлоти по черзi описали, куди вони дивитимуться. Де Креспiньi вдавався до таких розмов перед кожним рейсом. Екiпаж був до них готовий. Вiн екзаменував iх, на якi екрани вони дивитимуться у надзвичайнiй ситуацii, що робитимуть руки, коли пролунае тривога, повертатимуть вони голову лiворуч чи дивитимуться просто себе.

– Реалii сучасного лiтака такi, що чверть мiльйона датчикiв i комп’ютерiв не можуть вiдрiзнити зерно вiд полови, – сказав менi згодом де Креспiньi.[114 - Я вдячний капiтану де Креспiньi за його час i за його книжку «QF32». У iнтерв’ю де Креспiньi пiдкреслив, що вiн говорить лише за себе, а не за Кантаса, коли згадуе i переповiдае цi подii.] Вiн нецеремонний австралiець, гiбрид крокодила Дандi й генерала Петтона. – І на цей випадок лiтаком у нас керують люди. Ми мусимо дбати не про те, що е, а про те, що може статись.

Пiсля сеансу вiзуалiзацii для екiпажу де Креспiньi виклав деякi правила. «Кожен мае казати менi, якщо не згодний з моiми рiшеннями або вважае, що я щось пропустив».

– Марку, – звернувся вiн до другого пiлота. – Якщо ви побачите, що всi дивляться униз, я хочу, щоб ви дивилися вгору. Якщо ми всi дивимось угору, ви дивитеся вниз. Протягом цього рейсу ми всi припустимось по помилцi. І кожен iз вас зобов’язаний цi помилки помiтити.

Чотириста сорок пасажирiв готувалися до посадки на лiтак, коли екiпаж увiйшов до кабiни. Де Креспiньi, як усi пiлоти компанii, мав пройти щорiчну перевiрку на пiдтвердження своеi квалiфiкацii, i через це того дня в кабiнi опинились ще два пiлоти-спостерiгачi, що належали до найбiльш досвiдчених кадрiв. Перевiрка не робилася про чуже око. Якщо де Креспiньi помилиться, його зможуть вiдправити на дочасну пенсiю.

Коли пiлоти займали своi мiсця, один зi спостерiгачiв умостився бiля центру кабiни, де за розкладом мав сидiти другий помiчник капiтана. Де Креспiньi спохмурнiв. Вiн сподiвався, що спостерiгач сяде збоку, аби не заважати. У нього в головi була своя картина розмiщення в кабiнi.

Де Креспiньi поглянув на голову комiсii.

– Де ви збираетеся сидiти? – запитав вiн.

– На цьому сидiннi – мiж вами i Метом, – вiдповiв спостерiгач.

– Мене це не влаштовуе, – сказав де Креспiньi. – Ви заважатимете нам працювати.

У кабiнi залягла тиша. Така конфронтацiя капiтана i спостерiгачiв неприпустима.

– Рiчарде, якщо я сяду на мiсце Марка, я вас не бачитиму, – сказав спостерiгач. – Як я вас контролюватиму?

– Це ваша проблема, – вiдповiв де Креспiньi. – Екiпаж мае сидiти разом, i на цьому мiсцi менi потрiбний Марк.

– Рiчарде, ви не маете рацii, – зауважив другий спостерiгач.

– Менi треба керувати польотом, i я хочу, щоб екiпаж працював належним чином, – вiдказав де Креспiньi.

– Послухай, Рiчарде, – вiдповiв голова комiсii, – якщо хочете, я цiлком можу бути другим помiчником капiтана, коли треба.

Де Креспiньi зробив паузу. Вiн хотiв показати екiпажу, що вони можуть поставити пiд сумнiв його рiшення. Вiн хотiв, аби вони знали, що вiн уважно стежить за тим, що вони мали сказати, i був чутливий до того, що вони думали. Так само, як командам у «Гуглi» i «Суботнього вечора у прямому ефiрi» треба було мати змогу критикувати один одного, не боячись покарання, де Креспiньi хотiв, щоб його екiпаж бачив, що вiн iх заохочуе до незгоди.




Конец ознакомительного фрагмента.



notes


Примечания





1


НГО – неурядова громадська органiзацiя. (Тут i далi прим. перекл., якщо не зазначено iнше.)




2


Бай – застiйна водойма або водоплин у дельтi.




3


Даткодавець – людина, яка жертвуе грошi на щось.




4


Мiсто в Болiвii. (Прим. ред.)




5


Тепер цей заклад вiдомий як Медичний центр Окснера.




6


Archives of Neurology Richard L. Strub, “Frontal Lobe Syndrome in a Patient with Bilateral Globus Pallidus Lesions,” Archives of Neurology 46, no. 9 (1989): 1024 – 27.




7


Michel Habib, “Athymhormia and Disorders of Motivation in Basal Ganglia Disease,” The Journal of Neuropsychiatry and Clinical Neurosciences 16, no. 4 (2004): 509 – 24.




8


Ось як описуе смугасте тiло Маврiсiо Дельгадо, невролог з Реджерс: «Смугасте тiло – увiдний блок бiльшоi структури, базальноi ганглii. Я називаю його увiдним блоком через його пов’язанiсть з рiзними зонами мозку, вiдповiдальними за певнi функцii мозку, що робить смугасте тiло передусiм вiдповiдальним за поведiнку. Базальнi ганглii i своею чергою смугасте тiло – важливi складники поведiнки, що стосуеться моторики (вади цiеi структури спостерiгаються при хворобi Паркiнсона), когнiтивноi дiяльностi та мотивацii. Одна з концепцiй функцiй смугастого тiла i його ролi в мотивацii та, вужче, обробцi iнформацii про заохочення твердить, що воно здобувае iнформацiю про заохочення й використовуе ii для прийняття рiшень, якi допомагають керувати поведiнкою, та оновлюе iнформацiю для мозку про те, чи заохочення стало кращим чи гiршим порiвняно з попереднiми очiкуваннями».




9


Oury Monchi et al., “Functional Role of the Basal Ganglia in the Planning and Execution of Actions,” Annals of Neurology 59, no.2 (2006): 257 – 64; Edmund T. Rolls, “Neurophysiology and Cognitive Functions of the Striatum,” Revue Neurologique 150 (1994): 648 – 60; Patricia S. Goldman-Rakic, “Regional, Cellular, and Subcellular Variations in the Distribution of D1 and D5 Dopamine Receptors in Primate Brain,” The Journal of Neuroscience 15, no. 12 (1995): 7821 – 36; Bradley Voytek and Robert T. Knight, “Prefrontal Cortex and Basal Ganglia Contributions to Working Memory,” Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America 107, no. 42 (2010): 18167 – 72.




10


Своiм розумiнням впливу уражень мозку на поведiнку я завдячую працi: Julien Bogousslavsky and Jeffrey L. Cummings, Behavior and Mood Disorders in Focal Brain Lesions (Cambridge: Cambridge University Press, 2000).




11


При паркiнсонiзмi часто уражаеться чорна субстанцiя або зона, яка пiдтримуе зв’язок зi смугастим тiлом. R. K. B. Pearce et al., “Dopamine Uptake Sites and Dopamine Receptors in Parkinson’s Disease and Schizophrenia,” European Neurology 30, supplement 1 (1990): 9 – 14; Philip Seeman et al., “Low Density of Dopamine D4 Receptors in Parkinson’s, Schizophrenia, and Control Brain Striata,” Synapse 14, no. 4 (1993): 247 – 53; Philip Seeman et al., “Human Brain D2 and D2 Dopamine Receptors in Schizophrenia, Alzheimer’s, Parkinson’s, and Huntington’s Diseases,” Neuropsychopharmacology 1, no. 1 (1987): 5 – 15.




12


Mauricio R. Delgado et al., “Tracking the Hemodynamic Responses to Reward and Punishment in the Striatum,” Journal of Neurophysiology 84, no. 6 (2000): 3072 – 77.




13


У деяких версiях цього експерименту учасникiв заохочували за правильне вгадування й карали за неправильне невеличкими сумами грошей. У вiдповiдь на iмейл про перевiрку фактiв Дельгадо подав подальший контекст експериментiв: «Метою початкового дослiдження було вивчення контура прийняття рiшень у людини. Себто ми знаемо з дослiдiв над тваринами про важливiсть певних зон мозку для обробки iнформацii про винагороду. Ми менше знали, як це транслювалося у людський мозок ще й у випадку таких типових для людини заохочень, як грошi, що мало наслiдки для вироблення згубних звичок у поведiнцi, як-от iгроманiя. Так за допомогою гри на вгадування ми спочатку хотiли порiвняти, що вiдбуваеться у мозку, коли учасники одержують грошову винагороду (за правильне вгадування), дiстають грошове покарання чи втрачають грошi (за неправильне вгадування). Спостережений патерн типовий для реакцii на заохочення. Ми бачимо активнiсть у смугастому тiлi (у дорсальнiй i вентральнiй частинах). Реакцiя полягае у вихiдному збiльшеннi на початку дослiду, коли з’являеться запитання i вони висловлюють здогад. Ми виснували, що це вiдбивае очiкування потенцiйноi винагороди. У iншiй працi з такою ж метою (див.: Delgado et al. 2004, Leotti and Delgado 2011) цей висновок пiдтверджуеться, як у працi Браяна Натсона (2001). Вони ще не знають, чи iхнiй здогад правильний i веде до винагороди, чи неправильний i веде до втрати. Тож збiльшення вiдбуваеться в обох типах дослiдiв. Щойно з’ясовуеться результат, ми спостерiгаемо цiкавий патерн, у якому смугасте тiло диференцiюеться залежно вiд негативноi i позитивноi вiдповiдi – вiд здобутку i втрати. Збiльшення спостерiгалось при здобутку i зменшення – при втратi. Ми пояснили це тим, що смугасте тiло здiйснювало кодування залежно вiд вартостi результату. Бiльш глобальна iнтерпретацiя, що зважае на всi нейтральнi входи i виходи цiеi структури, полягае в тому, що смугасте тiло передае iнформацiю про результат / винагороду, порiвнюе ii з очiкуваннями (напр., чи результат кращий, чи гiрший за очiкування – чи гарна карта при влучному здогадi, чи ваш здогад хибний), дозволяе системi оновити iнформацiю й передати ii для нового рiшення (напр., може спробувати меншу величину наступного разу)».




14


Узгодженiсть та цiлiснiсть. (Прим. ред.)




15


У вiдповiдi на iмейл щодо перевiрки фактiв Дельгадо розширив свiй коментар: «Із цим пов’язано три дослiди… У першому (Tricomi et al. 2004) iм сказали, що вони бачитимуть два кола. Побачивши жовте коло, примiром, вони, як i ранiше, висловлюватимуть здогад щодо правильноi вiдповiдi – кнопки 1 i 2; iм сказали, що за правильну вiдповiдь буде грошова винагорода. Якщо коло буде блакитне, треба натиснути кнопку (контроль моторики), але з цiею кнопкою винагорода не пов’язана; то був випадковий вибiр. Насправдi винагорода була випадковим вибором в обох випадках, але, якщо пiддослiднi вiрили, що вiд iхнього натискання щось залежить, як за умовами жовтого кола, вони набагато частiше вмикали реакцiю смугастого тiла, якщо винагорода була безумовна. Цей дослiд продемонстрував, що, якщо учасники контролювали ситуацiю, реакцiя на винагороду була виразнiша. У другому дослiдi дослiдники повернулись до гри у вгадування карти (Delgado et al. 2005), але цього разу вони додали ключ у виглядi кола перед кожною спробою, коли треба було вгадати, сильна карта чи слабка. Методом спроб i помилок учасники мали зрозумiти, що прогнозував наданий ключ. Цей дослiд показав, що сигнал у смугастому тiлi стосувався навчання з приводу винагороди, а не просто обробки розмiру винагороди… У третьому експериментi (Leotti and Delgado 2005) ми запропонували пiддослiдним десь два ключi – квадрат i коло. Квадрат означав, що в них вибiр 50/50 (такий собi вибiр) i в разi правильного вибору вони одержать винагороду (втрат у цьому дослiдi нема: винагорода або е, або ii нема). За цих умов вони вiдчували, що контролюють ситуацiю. Дуже схоже на мого учасника, який гадав, що у них “гра пiде”. Інша умова була – “без вибору”. У цьому випадку вони бачили коло i в них був такий самий вибiр. Лише цим разом за них працював комп’ютер. Якщо комп’ютер угадував, вони дiставали винагороду. Тож за обох умов можна було одержати винагороду (або не одержати). Ключова вiдмiннiсть у тому, що вибирали або учасники, або комп’ютер. Цiкаво, що люди вiддавали перевагу умовi вибору попри те, що вона вимагала бiльших зусиль (дiйсний вибiр) i давала ту саму суму винагород. Ми побачили, що активнiсть смугастого тiла виявлялась при виборi квадрату (а не кола). Тобто, коли учасники розумiли, що в них е вибiр, ми спостерiгали активнiсть у цiй винагороднiй зонi мозку, а це свiдчить, що нагода вибору е сама по собi винагородою».




16


Хвостате ядро – парна велика дiлянка сiроi речовини (ядер) в кiнцевому мозку. (Прим. ред.)




17


Додатково про роботу Дельгадо можна прочитати у вид.: Elizabeth M. Tricomi, Mauricio R. Delgado, and Julie A. Fiez, “Modulation of Caudate Activity by Action Contingency,” Neuron 41, no. 2 (2004): 281 – 92; Mauricio R. Delgado, M. Meredith Gillis, and Elizabeth A. Phelps, “Regulating the Expectation of Reward via Cognitive Strategies,” Nature Neuroscience 11, no. 8 (2008): 880 – 81; Laura N. Martin and Mauricio R. Delgado, “The Influence of Emotion Regulation on Decision-Making Under Risk,” Journal of Cognitive Neuroscience 23, no. 9 (2011): 2569 – 81; Lauren A. Leotti and Mauricio R. Delgado, “The Value of Exercising Control over Monetary Gains and Losses,” Psychological Science 25, no. 2 (2014): 596–604; Lauren A. Leotti and Mauricio R. Delgado, “The Inherent Reward of Choice,” Psychological Science 22 (2011): 1310 – 18.




18


“Self-Employment in the United States,” Monthly Labor Review, U.S. Bureau of Labor Statistics, September 2010, http://www.bls.gov/opub/mlr/2010/09/art2full.pdf.




19


Управлiння пiдзвiтностi уряду 2006 року провело дослiдження й виявило, що 31 % робiтникiв працюе на тимчасовiй роботi.




20


Michelle Conlin et al., “The Disposable Worker,” Bloomberg Businessweek, January 7, 2010.




21


Michelle Conlin et al., “The Disposable Worker,” Bloomberg Businessweek, January 7, 2010.




22


Diana I. Cordova and Mark R. Lepper, “Intrinsic Motivation and the Process of Learning: Beneficial Effects of Contextualization, Personalization, and Choice,” Journal of Educational Psychology 88, no. 4 (1996): 715; Judith Rodin and Ellen J. Langer, “Long-Term Effects ofa Control-Relevant Intervention with the Institutionalized Aged,” Journal of Personality and Social Psychology 35, no. 12 (1977): 897; Rebecca A. Henry and Janet A. Sniezek, “Situational Factors Affecting Judgments of Future Performance,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 54, no. 1 (1993): 104 – 32; Romin W. Tafarodi, Alan B. Milne, and Alyson J. Smith. “The Confidence of Choice: Evidence for an Augmentation Effect on Self-Perceived Performance,” Personality and Social Psychology Bulletin 25, no. 11 (1999): 1405 – 16; Jack W. Brehm, “Postdecision Changes in the Desirability of Alternatives,” The Journal of Abnormal and Social Psychology 52, no. 3 (1956): 384; Leon Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance, vol. 2 (Stanford, Calif.: Stanford University Press, 1962); Daryl J. Bem, “An Experimental Analysis of Self-Persuasion,” Journal of Experimental Social Psychology 1, no. 3 (1965): 199–218; Louisa C. Egan, Laurie R. Santos, and Paul Bloom, “The Origins of Cognitive Dissonance: Evidence from Children and Monkeys,” Psychological Science 18, no. 11 (2007): 978 – 83.




23


E. J. Langer and J. Rodin, “The Effects of Choice and Enhanced Personal Responsibility for the Aged: A Field Experiment in an Institutional Setting,” Journal of Personality and Social Psychology 34, no. 2 (1976): 191-98.




24


Margaret W. Sullivan and Michael Lewis, “Contextual Determinants of Anger and Other Negative Expressions in Young Infants,” Developmental Psychology 39, no. 4 (2003): 693.




25


Leotti and Delgado, “Inherent Reward of Choice.”




26


Psychological Science in 2011 Ibid.




27


Erika A. Patall, Harris Cooper, and Jorgianne Civey Robinson, “The Effects of Choice on Intrinsic Motivation and Related Outcomes: A Meta-Analysis of Research Findings,” Psychological Bulletin 134, no. 2 (2008): 270; Deborah J. Stipek and John R. Weisz, “Perceived Personal Control and Academic Achievement,” Review of Educational Research 51, no. 1 (1981): 101-37; Steven W. Abrahams, “Goal-Setting and Intrinsic Motivation: The Effects of Choice and Performance Frame-of-Reference” (PhD diss., Columbia University, 1989); Teresa M. Amabile and Judith Gitomer, “Children’s Artistic Creativity Effects of Choice in Task Materials,” Personality and Social Psychology Bulletin 10, no. 2 (1984): 209-15; D’Arcy A. Becker, “The Effects of Choice on Auditors’ Intrinsic Motivation and Performance,” Behavioral Research in Accounting 9 (1997); Dan Stuart Cohen, “The Effects of Task Choice, Monetary, and Verbal Reward on Intrinsic Motivation: A Closer Look at Deci’s Cognitive Evaluation Theory” (PhD diss., Ohio State University, 1974); Diana I. Cordova and Mark R. Lepper, “Intrinsic Motivation and the Process of Learning: Beneficial Effects of Contextualization, Personalization, and Choice,” Journal of Educational Psychology 88, no. 4 (1996): 715; Hsiao d’Ailly, “The Role of Choice in Children’s Learning: A Distinctive Cultural and Gender Difference in Efficacy, Interest, and Effort,” Canadian Journal of Behavioural Science 36, no. 1 (2004): 17; Edward L. Deci, The Psychology of Self-Determination (New York: Free Press, 1980); J. B. Detweiler, R. J. Mendoza, and M. R. Lepper, “Perceived Versus Actual Choice: High Perceived Choice Enhances Children’s Task Engagement,” 8th Annual Meeting of the American Psychological Society, San Francisco, 1996; John J. M. Dwyer, “Effect of Perceived Choice of Music on Exercise Intrinsic Motivation,” Health Values: The Journal of Health Behavior, Education and Promotion 19, no. 2 (1995): 18–26; Gregory G. Feehan and Michael E. Enzle, “Subjective Control over Rewards: Effects of Perceived Choice of Reward Schedule on Intrinsic Motivation and Behavior Maintenance,” Perceptual and Motor Skills 72, no. 3 (1991): 995-1006; Terri Flowerday, Gregory Schraw, and Joseph Stevens, “The Role of Choice and Interest in Reader Engagement,” The Journal of Experimental Education 72, no. 2 (2004): 93-114; Claus A. Hallschmidt, “Intrinsic Motivation: The Effects of Task Choice, Reward Magnitude and Reward Choice” (PhD diss., University of Alberta, 1977); Sheena S. Iyengar and Mark R. Lepper, “Rethinking the Value of Choice: A Cultural Perspective on Intrinsic Motivation,” Journal of Personality and Social Psychology 76, no. 3 (1999): 349; Keven A. Prusak et al., “The Effects of Choice on the Motivation of Adolescent Girls in Physical Education,” Journal of Teaching in Physical Education 23, no. 1 (2004): 19–29; Johnmarshall Reeve, Glen Nix, and Diane Hamm, “Testing Models of the Experience of Self-Determination in Intrinsic Motivation and the Conundrum of Choice,” Journal of Educational Psychology 95, no. 2 (2003): 375; Romin W. Tafarodi, Alan B. Milne, and Alyson J. Smith, “The Confidence of Choice: Evidence for an Augmentation Effect on Self-Perceived Performance,” Personality and Social Psychology Bulletin 25, no. 11 (1999): 1405-16; Miron Zuckerman et al., “On the Importance of Self-Determination for Intrinsically-Motivated Behavior,” Personality and Social Psychology Bulletin 4, no. 3 (1978): 443-46.




28


У вiдповiдь на iмейл щодо перевiрки фактiв полковник Роберт Гранi, командувач полку навчання рекрутiв у Центрi прийому рекрутiв морськоi пiхоти в Сан-Дiего, написав: «Щойно рекрути виходять з автобусу й ступають на нашу територiю, вони можуть пiддаватися певному ступеню шоку й стресу, що мають пiдкреслити необхiднiсть командноi роботи, покори наказам, i це усталюе той факт, що вони входять до новоi фази свого життя, в якiй безоглядна вiдданiсть один одному важить набагато бiльше за iндивiдуальнi досягнення. На додачу до медичного огляду i стрижки можна згадати перевiрку на контрабанду, такi практичнi речi, як оформлення документiв в адмiнiстрацii, питання одягу i початковий дзвоник додому, щоб поiнформувати батькiв або iншу уповноважену особу про безпечне прибуття до навчальноi бази».




29


У вiдповiдь на iмейл щодо перевiрки фактiв полковник Гранi написав про реформи Крулака: «Серiя реформ зосереджувалася на впровадженнi навчання рекрутiв на основi цiнностей i суворих випробувань. Цi реформи посилили самомотивацiю i лiдерство; вони також зосередились на команднiй роботi, пiдпорядкованостi й розвитку стрижневих цiнностей (честь, вiдвага, обов’язковiсть). Генерал Крулак хотiв запровадити фiлософiю навчання, що дозволяла б нашим морським пiхотинцям ухвалювати правильнi рiшення на основi цiнностей i в бою, i в мирний час».




30


Своiм розумiнням стану справ у навчальному таборi морпiхiв США я зобов’язаний генераловi Крулаку й майору Нiлу А. Руджеро, начальниковi вiддiлу зв’язкiв з громадськiстю в Центрi прийому рекрутiв морскоi пiхоти в Сан-Дiего (Захiдний регiон набору до вiйська). Я також зобов’язаний Томасу Е. Риксу i його книжцi «Створення вiйськовоi частини» (Нью-Йорк: Скрибнер, 2007 рiк). Я використав i наступну лiтературу: Vincent Martino, Jason A. Santamaria, and Eric K. Clemons, The Marine Corps Way: Using Maneuver Warfare to Lead a Winning Organization (New York: McGraw-Hill, 2005); James Woulfe, Into the Crucible: Making Marines for the 21st Century (Novato, Calif.: Presidio Press, 2009); Jon R. Katzenbach, Peak Performance: Aligning the Hearts and Minds of Your Employees (Boston: Harvard Business Press, 2000); Megan M. Thompson and Donald R. McCreary, Enhancing Mental Readiness in Military Personnel (Toronto: Defense Research and Development, 2006); Ross R. Vickers Jr. and Terry L. Conway, “Changes in Perceived Locus of Control During Basic Training” (1984); Raymond W. Novaco et al., Psychological and Organizational Factors Related to Attrition and Performance in Marine Corps Recruit Training, no. AR-001 (Seattle: Washington University Department of Psychology, 1979); Thomas M. Cook, Raymond W. Novaco, and Irwin G. Sarason, “Military Recruit Training as an Environmental Context Affecting Expectancies for Control of Reinforcement,” Cognitive Therapy and Research 6, no. 4 (1982): 409-27.




31


Julian B. Rotter, “Generalized Expectancies for Internal Versus External Control of Reinforcement,” Psychological Monographs: General and Applied 80, no. 1 (1966): 1; Timothy A. Judge et al., “Are Measures of Self-Esteem, Neuroticism, Locus of Control, and Generalized Self-Efficacy Indicators of a Common Core Construct?” Journal of Personality and Social Psychology 83, no. 3 (2002): 693; Herbert M. Lefcourt, Locus of Control: Current Trends in Theory and Research (Hillsdale, N.J.: L. Erlbaum, 1982); Cassandra Bolyard Whyte, “High-Risk College Freshmen and Locus of Control,” Humanist Educator 16, no. 1 (1977): 2–5; Angela Roddenberry and Kimberly Renk, “Locus of Control and Self-Efficacy: Potential Mediators of Stress, Illness, and Utilization of Health Services in College Students,” Child Psychiatry and Human Development 41, no. 4 (2010): 353-70; Victor A. Benassi, Paul D. Sweeney, and Charles L. Dufour, “Is There a Relation Between Locus of Control Orientation and Depression?” Journal of Abnormal Psychology 97, no. 3 (1988): 357.




32


Alexandra Stocks, Kurt A. April, and Nandani Lynton, “Locus of Control and Subjective Well-Being: A Cross-Cultural Study,” Problems and Perspectives in Management 10, no. 1 (2012): 17–25.




33


Claudia M. Mueller and Carol S. Dweck, “Praise for Intelligence Can Undermine Children’s Motivation and Performance,” Journal of Personality and Social Psychology 75, no 1 (1998): 33.




34


Специфiчний дослiд професорки Двек, описаний у цьому роздiлi, зосереджувався на ii iмплiцитнiй теорii розумових здiбностей, а не на локусi контролю. У iнтерв’ю вона порiвняла ту працю з ii значенням для розумiння локусу контролю.




35


Бiльше про дивовижне дослiдження професорки Двек див.: Carol S. Dweck and Ellen L. Leggett, “A Social-Cognitive Approach to Motivation and Personality,” Psychological Review 95, no. 2 (1988): 256; Carol S. Dweck, “Motivational Processes Affecting Learning,” American Psychologist 41, no 10 (1986): 1040; Carol S. Dweck, Chi-yue Chiu, and Ying-yi Hong, “Implicit Theories and Their Role in Judgments and Reactions: A Word from Two Perspectives,” Psychological Inquiry 6, no. 4 (1995): 267-85; Carol Dweck, Mindset: The New Psychology of Success (New York: Random House, 2006).




36


У вiдповiдь на iмейл щодо перевiрки фактiв полковник Роберт Гранi, командувач полку навчання рекрутiв у Центрi прийому рекрутiв морськоi пiхоти в Сан-Дiего, написав: «Це схоже на сценарiй, що мiг би вiдповiдати дiйсностi, коли морський пiхотинець, який це описував, проходив навчання для рекрутiв. Рекрути вже не прибирають у iдальнi. А в рештi сценарiй докладно iлюструе методи, якi застосовують iнструктори з вишколу, й уроки, якi мають вивчити рекрути».




37


У вiдповiдь на iмейл щодо перевiрки фактiв речник корпусу морськоi пiхоти США пiдкреслив, що рекрути перебувають пiд наглядом протягом усього Суворого випробування i що зона навчань е власнiстю корпусу морськоi пiхоти США. У Калiфорнii Суворе випробування вiдбуваеться у таборi Пендлтон; це зона довкола старого польового аеродрому на островi Паррiс у Пiвденнiй Калiфорнii. Полковник Роберт Гранi, командувач полку навчання рекрутiв у Центрi прийому рекрутiв морськоi пiхоти в Сан-Дiего, написав: «Генерал Крулак був пiонером навчання на основi цiнностей, а Суворе випробування зцементовувало рекрутiв. За Крулаком, задум Суворого випробування як кульмiнацii навчання був троякий. По-перше, iнструктор з вишколу одержував останню нагоду поставити кожному рекруту схвальну чи негативну оцiнку. По-друге, “наголошуються i посилюються всi стрижневi цiнностi, покладенi в основу навчання рекрута”… І останне: “рекрут переходив вiд наголосу на самодисциплiнi до того, що в ньому основне пiд час бою, – до самовiдданостi”… Нездатнiсть завершити Суворе випробування може закiнчитися тим, що рекрута переведуть до iншоi чоти для повторного складання Суворого випробування. Його вiдрахують з Корпусу морськоi пiхоти лише в тому випадку, якщо вiн кiлька разiв не пройшов Суворе випробування або одержав поранення, що не дозволить йому продовжити вiйськову службу». Полковник Крiстофер Неш, командир батальйону збройовоi пiдготовки й польових навчань, написав: «Суворе випробування – це 54-годинний iспит на витривалiсть, який перетворюе цивiльну особу на морського пiхотинця США. Протягом трьох днiв рекрути проходять пiшки близько 68 км, споживають за весь час лише три пайки i сплять тiльки 4 години на добу. Суворе випробування зосереджуеться на стрижневих цiнностях i команднiй роботi. Рекрути мають подолати 24 стацiонарнi перешкоди, взяти участь у трьох обговореннях стрижневих цiнностей i трьох нiчних iспитових подiях протягом трьох днiв. Випробування проходять не поодинцi. Завершуеться Суворе випробування 16-кiлометровим пiдсумковим маршем, пiд час якого вiдбуваеться урочистiсть з наданням рекрутам звання „морпiх”».




38


Joey E. Klinger, “Analysis of the Perceptions of Training Effectiveness of the Crucible at Marine Corps Recruit Depot, San Diego” (PhD diss., Naval Postgraduate School, 1999); S. P. Dynan, Updating Tradition: Necessary Changes to Marine Corps Recruit Training (Quantico, Va.: Marine Corps Command and Staff College, 2006); M. C. Cameron, Crucible Marine on Point: Today’s Entry-Level Infantry Marine (Quantico, Va.: Marine Corps Command and Staff College, 2006); Michael D. Becker, “ ‘We Make Marines’: Organizational Socialization and the Effects of ‘The Crucible’ on the Values Orientation of Recruits During US Marine Corps Training” (PhD diss., Indiana University of Pennsylvania, 2013); Benjamin Eiseman, “Into the Crucible: Making Marines for the 21st Century,” Military Review 80, no. 1 (2000): 94; Terry Terriff, “Warriors and Innovators: Military Change and Organizational Culture in the US Marine Corps,” Defense Studies 6, no. 2 (2006): 215-47; Antonio B. Smith, United States Marine Corps’ Entry-Level Training for Enlisted Infantrymen: The Marginalization of Basic Warriors (Quantico, Va.: Marine Corps Command and Staff College, 2001); William Berris, Why General Krulak Is the Marine Corps’ Greatest Strategic Leader (Carlisle Barracks, Penn.: U.S. Army War College, 2011); Terry Terriff, “Of Romans and Dragons: Preparing the US Marine Corps for Future Warfare,” Contemporary Security Policy 28, no. 1 (2007): 143-62; Marie B. Caulfield, Adaptation to First Term Enlistment Among Women in the Marine Corps (Boston: Veterans Administration Medical Center, 2000); Craig M. Kilhenny, “An Organizational Analysis of Marine Corps Recruit Depot, San Diego” (PhD diss., Naval Postgraduate School, 2003); Larry Smith, The Few and the Proud: Marine Corps Drill Instructors in Their Own Words (New York: W. W. Norton, 2007); Thomas M. Cook, Raymond W. Novaco, and Irwin G. Sarason, “Military Recruit Training as an Environmental Context Affecting Expectancies for Control of Reinforcement,” Cognitive Therapy and Research 6, no. 4 (1982): 409-27; Ross R. Vickers Jr. and Terry L. Conway, The Marine Corps Basic Training Experience: Psychosocial Predictors of Performance, Health, and Attrition (San Diego: Naval Health Research Center, 1983); Ross R. Vickers Jr. and Terry L. Conway, “Changes in Perceived Locus of Control During Basic Training” (paper presented at the Annual Meeting of the American Psychological Association: Toronto, Canada, August 24–28 (1984); Thomas M. Cook, Raymond W. Novaco, and Irwin G. Sarason, Generalized Expectancies, Life Experiences, and Adaptation to Marine Corps Recruit Training (Seattle: Washington University: Department of Psychology, 1980); R. R. Vickers Jr. et al., The Marine Corps Training Experience: Correlates of Platoon Attrition Rate Differences (San Diego: Naval Health Research Center, 1983).




39


Rosalie A. Kane et al., “Everyday Matters in the Lives of Nursing Home Residents: Wish for and Perception of Choice and Control,” Journal of the American Geriatrics Society 45, no. 9 (1997): 1086-93; Rosalie A. Kane et al., “Quality of Life Measures for Nursing Home Residents,” The Journals of Gerontology Series A: Biological Sciences and Medical Sciences 58, no. 3 (2003): 240-48; James R. Reinardy and Rosalie A. Kane, “Anatomy of a Choice: Deciding on Assisted Living or Nursing Home Care in Oregon,” Journal of Applied Gerontology 22, no. 1 (2003): 152-74; Robert L. Kane and Rosalie A. Kane, “What Older People Want from Long-Term Care, and How They Can Get It,” Health Affairs 20, no. 6 (2001): 114-27; William J. McAuley and Rosemary Blieszner, “Selection of Long-Term Care Arrangements by Older Community Residents,” The Gerontologist 25, no. 2 (1985): 188-93; Bart J. Collopy, “Autonomy in Long Term Care: Some Crucial Distinctions,” The Gerontologist 28, supplement (1988): 10–17; Elizabeth H. Bradley et al., “Expanding the Andersen Model: The Role of Psychosocial Factors in Long-Term Care Use,” Health Services Research 37, no. 5 (2002): 1221-42; Virginia G. Kasser and Richard M. Ryan, “The Relation of Psychological Needs for Autonomy and Relatedness to Vitality, Well-Being, and Mortality in a Nursing Home: Effects of Control and Predictability on the Physical and Psychological Well-Being of the Institutionalized Aged,” Journal of Applied Social Psychology 29, no. 5 (1999): 935-54; James F. Fries, “The Compression of Morbidity,” The Milbank Memorial Fund Quarterly: Health and Society 83, no. 4 (2005): 801-23; Richard Schulz, “Effects of Control and Predictability on the Physical and Psychological Well-Being of the Institutionalized Aged,” Journal of Personality and Social Psychology 33, no. 5 (1976): 563.




40


У вiдповiдь на iмейл щодо перевiрки фактiв Габiб розширив свiй коментар i сказав, що не слiд вважати, нiби пацiенти не розумiють вiдчуттiв, i радше «це справа вираження вiдчуттiв, а не самих вiдчуттiв. Вони можуть згадати, що вiдчували ранiше, i нема доказiв того, що вони не зможуть вiдчути це знову. Натомiсть, оскiльки у них нема проявiв пошуку задоволення, вони виглядають так, нiби нечутливi. Це iнтригуюче спостереження, бо свiдчить про те, що iнтенсивнiсть вiдчуттiв залежить вiд здатностi особи прагнути задоволення або винагороди».




41


Бранч (англ. brunch, скорочення вiд breakfast – снiданок i lunch – ланч) – пiзнiй снiданок. (Прим. ред.)




42


Alex Roberts, “What a Real Study Group Looks Like,” Yale School of Management, MBA Blog, August 31, 2010, http:// som.yale.edu/what-real-study-group-looks.




43


Джулiя Розовскi написала у вiдповiдi на iмейл з питаннями щодо перевiрки фактiв: «У моiй дослiднiй групi було кiлька членiв, з якими я здружилася, проте менi набагато ближчою залишалася моя цiльова група з вивчення конкретного випадку».




44


“Yale SOM Team Wins National Net Impact Case Competition,” Yale School of Management, November 10, 2011, http://som.yale.edu/news/news/yale-som-team-wins-national-net-impact-case-competition.




45


Розовскi написала у вiдповiдi на iмейл з питаннями щодо перевiрки фактiв: «Щоразу ми обирали змагання. Кожне змагання було окремим командним / вступним / пакетним процесом. Я послiдовно працювала з тiею ж групою».




46


У вiдповiдi на iмейл з питаннями щодо перевiрки фактiв речник «Гуглу» написав: «Аналiтика персоналу – надзвичайно болюча тема, й полягае вона в тому, що ми з погляду науки ретельно вивчаемо ключовi спонуки здоров’я, щастя i продуктивностi гуглiвцiв… Нiде в „Гуглi” не контролюеться i не вiдстежуеться нi прийом на роботу, нi промоцiя, але цим переймаються самi гуглiвцi, менеджери тощо». Бiльше про ставлення «Гугла» до людських ресурсiв див.: Thomas H. Davenport, Jeanne Harris, and Jeremy Shapiro, “Competing on Talent Analytics,” Harvard Business Review 88, no. 10 (2010): 52–58; John Sullivan, “How Google Became the #3 Most Valuable Firm by Using People Analytics to Reinvent HR,” ERE Media, February 25, 2013, http://www.eremedia.com/ere/how-google-became-the-3-most-valuable-firm-by-using-people-analytics-to-reinvent-hr/; David A. Garvin, “How Google Sold Its Engineers on Management,” Harvard Business Review 91, no. 12 (2013): 74–82; Adam Bryant, “Google’s Quest to Build a Better Boss,” The New York Times, March 12, 2011; Laszlo Bock, Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform the Way You Live and Lead (New York: Twelve, 2015).




47


За версiею часопису «Форчюн» «Гугл» був на першому мiсцi в 2007, 2008, 2012, 2013, 2014 рр.




48


Згiдно з проектом «Кисень» гарний менеджер: 1) мае бути гарним iнструктором; 2) надавати можливостi й не втручатися в дрiбницi; 3) цiкавитись i опiкуватись успiхом i добробутом пiдлеглих; 4) орiентуватись на результат; 5) вислуховувати iнформацiю й дiлитися нею; 6) сприяти кар’ерному зростанню; 7) бачити перспективу й мати стратегiю; 8) мати пiдготовку з основних технiчних питань. (Прим. авт.)




49


У вiдповiдi на iмейл з питаннями щодо перевiрки фактiв Джулiя Розовскi писала: «Я працювала у низцi iнших проектiв, перш нiж потрапила до групи “Проект Арiстотель”». Ось ii короткi бiографiчнi данi для внутрiшнього вжитку: «Джулiя Розовскi працюе в групi аналiтикiв вiддiлу кадрiв „Гугл” iз серпня 2012 року. За час роботи в компанii Джулiя консультувала групи щодо планування персоналу i стратегiчного дизайну, аналiзувала вплив програм гнучкостi персоналу, дослiджувала уповноваження лiдерiв. Наразi вона менеджер проекту в “Проектi Арiстотель”, покликаному покращити ефективнiсть груп у “Гуглi”. До “Гуглу” Джулiя спiвпрацювала з ученими Гарвардськоi школи економiки з питань конкурентноi стратегii та органiзацiйноi поведiнки з ухилом у теорiю iгор, етику i фiнансовий контроль та структуру органiзацiй. Ранiше в своему послужному списку Джулiя працювала консультантом з питань стратегiй у фiрмi ринковоi аналiтики бутикiв. В Єльськiй школi менеджменту Джулiя стала магiстром дiлового адмiнiстрування, а в Унiверситетi Тафта – бакалавром з математики й економiки».




50


У коментарях, надiсланих у вiдповiдь на питання щодо уточнення фактiв, речник “Гугл” написав: «Спочатку треба було дати визначення команд, i ми вирiшили, що це групи, якi тiсно спiвпрацюють над проектами для досягнення спiльноi мети. Потiм, оскiльки ми знали, що iерархiчне визначення команди буде надто обмеженим у нашому середовищi, де люди спiвпрацюють на лiнiях зв’язку сповiщення, нам треба було придумати, як систематично iдентифiкувати цiлiснi команди i iхне точне членство, щоб iх можна було вивчити. Зрештою, довелось це зробити вручну, попросивши керiвництво органiзацiйно iдентифiкувати команди i лiдерiв команд – пiдтвердити участь у командi».




51


David Lyle Light Shields et al., “Leadership, Cohesion, and Team Norms Regarding Cheating and Aggression,” Sociology of Sport Journal 12 (1995): 324-36.




52


Бiльше про норми див.: Muzafer Sherif, The Psychology of Social Norms (London: Octagon Books, 1965); Jay Jackson, “Structural Characteristics of Norms,” Current Studies in Social Psychology 301 (1965): 309; P. Wesley Schultz et al., “The Constructive, Destructive, and Reconstructive Power of Social Norms,” Psychological Science 18, no. 5 (2007): 429-34; Robert B. Cialdini, “Descriptive Social Norms as Underappreciated Sources of Social Control,” Psychometrika 72, no. 2 (2007): 263-68; Keithia L. Wilson et al., “Social Rules for Managing Attempted Interpersonal Domination in the Workplace: Influence of Status and Gender,” Sex Roles 44, nos. 3–4 (2001): 129-54; Daniel C. Feldman, “The Development and Enforcement of Group Norms,” Academy of Management Review 9, no. 1 (1984): 47–53; Deborah J. Terry, Michael A. Hogg, and Katherine M. White, “The Theory of Planned Behaviour: Self-Identity, Social Identity and Group Norms,” The British Journal of Social Psychology 38 (1999): 225; Jolanda Jetten, Russell Spears, and Antony S. R. Manstead, “Strength of Identification and Intergroup Differentiation: The Influence of Group Norms,” European Journal of Social Psychology 27, no. 5 (1997): 603-9; Mark G. Ehrhart and Stefanie E. Naumann, “Organizational Citizenship Behavior in Work Groups: A Group Norms Approach,” Journal of Applied Psychology 89, no. 6 (2004): 960; Daniel C. Feldman, “The Development and Enforcement of Group Norms,” Academy of Management Review 9, no. 1 (1984): 47–53; Jennifer A. Chatman and Francis J. Flynn, “The Influence of Demographic Heterogeneity on the Emergence and Consequences of Cooperative Norms in Work Teams,” Academy of Management Journal 44, no. 5 (2001): 956-74.




53


Sigal G. Barsade, “The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior,” Administrative Science Quarterly 47, no. 4 (2002): 644-75; Vanessa Urch Druskat and Steven B. Wolff, “Building the Emotional Intelligence of Groups,” Harvard Business Review 79, no. 3 (2001): 80–91; Vanessa Urch Druskat and Steven B. Wolff, “Group Emotional Intelligence and Its Influence on Group Effectiveness,” in The Emotionally Intelligent Workplace: How to Select for, Measure, and Improve Emotional Intelligence in Individuals, Groups and Organizations, ed. Cary Cherniss and Daniel Goleman (San Francisco: Jossey-Bass, 2001), 132-55; Daniel Goleman, Richard Boyatzis, and Annie McKee, “The Emotional Reality of Teams,” Journal of Organizational Excellence 21, no. 2 (2002): 55–65; William A. Kahn, “Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work,” Academy of Management Journal 33, no. 4 (1990): 692724; Tom Postmes, Russell Spears, and Sezgin Cihangir, “Quality of Decision Making and Group Norms,” Journal of Personality and Social Psychology 80, no. 6 (2001): 918; Chris Argyris, “The Incompleteness of Social-Psychological Theory: Examples from Small Group, Cognitive Consistency, and Attribution Research,” American Psychologist 24, no. 10 (1969): 893; James R. Larson and Caryn Christensen, “Groups as Problem-Solving Units: Toward a New Meaning of Social Cognition,” British Journal of Social Psychology 32, no. 1 (1993): 5-30; P. Wesley Schultz et al., “The Constructive, Destructive, and Reconstructive Power of Social Norms,” Psychological Science 18, no. 5 (2007): 429-34.




54


У iмейлi у вiдповiдь на запитання щодо перевiрки фактiв Джулiя Розовскi написала: «Такi вiдчуття були у дослiдноi групи час вiд часу. Не повсякчас».




55


У iмейлi у вiдповiдь на запитання щодо перевiрки фактiв речник «Гугла» написав: «Ми хотiли протестувати багато важливих, на нашу думку, норм групи. Проте на стадii тестування ми не знали, що “як” виявиться важливiшим за “хто”. Коли ми пiдключили статистичнi моделi, стало зрозумiло, що не лишень норми були важливiшi у наших моделях, але й п’ять тем вiдокремлювались вiд решти».




56


Amy C. Edmondson, “Learning from Mistakes Is Easier Said than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error,” The Journal of Applied Behavioral Science 32, no. 1 (1996): 5-28; Druskat and Wolff, “Group Emotional Intelligence,” 132-55; David W. Bates et al., “Incidence of Adverse Drug Events and Potential Adverse Drug Events: Implications for Prevention,” Journal of the American Medical Association 274, no. 1 (1995): 29–34; Lucian L. Leape et al., “Systems Analysis of Adverse Drug Events,” Journal of the American Medical Association 274, no. 1 (1995): 35–43.




57


У iмейлi у вiдповiдь на запитання щодо перевiрки фактiв Едмондсон написала: «Це не тiльки я розумiю, що помилки трапляються через складнiсть системи (i посилюються через гетерогеннiсть пацiентiв)… Менi просто випало розповiдати про це певнiй аудиторii. Так, помилки трапляються. Тому важливо звернути на це увагу й гуртом виловлювати, виправляти помилки й запобiгати iм».




58


У iмейлi у вiдповiдь на запитання щодо перевiрки фактiв Едмондсон написала: «Я мала на метi з’ясувати, чи мiжособистiсний клiмат, котрий, як я виявила, рiзниться за цих умов, рiзнитиметься також в iнших органiзацiях, передусiм iшлося менi про вiдмiннiсть мiж групами у тiй же органiзацii. Згодом я назвала це психологiчною безпекою (або психологiчною безпекою групи). Особливо мене цiкавило, чи, в разi вiдмiнностi, вона асоцiюватиметься з вiдмiннiстю в поведiнцi навчання (i в практичнiй реалiзацii)». Бiльше про працю Едмондсон див.: Amy C. Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams,” Administrative Science Quarterly 44, no. 2 (1999): 350-83; Ingrid M. Nembhard and Amy C. Edmondson, “Making It Safe: The Effects of Leader Inclusiveness and Professional Status on Psychological Safety and Improvement Efforts in Health Care Teams,” Journal of Organizational Behavior 27, no. 7 (2006): 941-66; Amy C. Edmondson, Roderick M. Kramer, and Karen S. Cook, “Psychological Safety, Trust, and Learning in Organizations: A Group-Level Lens,” Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas and Approaches 10 (2004): 239-72; Amy C. Edmondson, Managing the Risk of Learning: Psychological Safety in Work Teams (Boston: Division of Research, Harvard Business School, 2002); Amy C. Edmondson, Richard M. Bohmer, and Gary P. Pisano, “Disrupted Routines: Team Learning and New Technology Implementation in Hospitals,” Administrative Science Quarterly 46, no. 4 (2001): 685–716; Anita L. Tucker and Amy C. Edmondson, “Why Hospitals Don’t Learn from Failures,” California Management Review 45, no. 2 (2003): 55–72; Amy C. Edmondson, “The Competitive Imperative of Learning,” Harvard Business Review 86, nos. 7–8 (2008): 60; Amy C. Edmondson, “A Safe Harbor: Social Psychological Conditions Enabling Boundary Spanning in Work Teams,” Research on Managing Groups and Teams 2 (1999): 179-99; Amy C. Edmondson and Kathryn S. Roloff, “Overcoming Barriers to Collaboration: Psychological Safety and Learning in Diverse Teams,” Team Effectiveness in Complex Organizations: Cross-Disciplinary Perspectives and Approaches 34 (2009): 183–208.




59


Amy C. Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams,” Administrative Science Quarterly 44, no. 2 (1999): 350-83.




60


У iмейлi у вiдповiдь на запитання щодо перевiрки фактiв речник «Гуглу» написав: «Ми вважаемо доповiдi Едмондсон про психiчну безпеку дуже корисними для наших спроб придумати, яким чином кластеризувати важливi емерджентнi норми у метатеми. Коли ми оглядали публiкацii про психiчну безпеку, то помiтили, що такi норми, як дозвiл на безнаслiдкову помилку, повага до рiзних думок, вiдчуття, що нiхто не хоче пiдвезти вам вiзка, належать разом до психологiчноi безпеки. Це стало однiею з п’яти ключових тем разом iз залежнiстю, структурованiстю / прозорiстю, орiентованiстю на роботу й наслiдковий вплив».




61


Своiм розумiнням перших днiв «Суботнього вечора у прямому ефiрi» я зобов’язаний тим сценаристам i дiйовим особам, як схотiли поговорити зi мною, а ще: Tom Shales and James Andrew Miller, Live from New York: An Uncensored History of «Saturday Night Live” (Boston: Back Bay Books, 2008); Ellin Stein, That’s Not Funny, That’s Sick: The National Lampoon and the Comedy Insurgents Who Captured the Mainstream (New York: Norton, 2013); Marianne Partridge, ed., «Rolling Stone” Visits «Saturday Night Live” (Garden City, N.Y.: Dolphin Books, 1979); Doug Hill and Jeff Weingrad, Saturday Night: A Backstage History of «Saturday Night Live” (San Francisco: Untreed Reads, 2011).




62


Нацiональна сатира (англ.).




63


Неорана земля. (Прим. ред.)




64


Розмовна назва Лос-Анджелеса.




65


У iмейлi у вiдповiдь на запитання щодо перевiрки фактiв Шиллер писав: «Для мене це був дуже напружений досвiд, бо я нiколи не жив у Нью-Йорку, не працював над комедiею-вар’ете. Багато хто з нас були новачками в Мангеттенi, i тому трималися разом не тiльки через те, що Нью-Йорк був тодi небезпечним i лячним мiстом, а ще й тому, що не знали, що ми разом iз ще багатьма людьми формували саме шоу. Нам було вiд 25 до трохи бiльше 30 рокiв. Так, ми разом ходили до ресторанiв i барiв навiть поза студiею. Ми скрiзь ходили гуртом i намагалися жартувати один до одного».




66


Donelson Forsyth, Group Dynamics (Boston: Cengage Learning, 2009).




67


Alison Castle, «Saturday Night Live”: The Book (Reprint, Cologne: Taschen, America, 2015).




68


У iмейлi у вiдповiдь на запитання щодо перевiрки фактiв Бiтс написала: «Мiй жарт з приводу Голокосту був таким собi дотепом, бо iнакше його i не розкажеш, не стосувався сценаристiв шоу. Дослiвно вiн звучав так: “Уявiть-но, що Гiтлер не вбив би 6 000 000 евреiв, – у Нью-Йорку неможливо було б знайти помешкання”. Це був дотеп про те, як важко знайти помешкання в Нью-Йорку, знаючи при цьому кiлькiсть евреiв у Нью-Йорку i загальнi нацiональнi почування на кшталт “Не треба бути евреем, щоб любити житнiй хлiб Левi. Але це не боляче”. Не йшлося в жартi про сценаристiв. Мерилiн Мiллер образилася за саму згадку Гiтлера й Голокосту, що, на ii думку, не може бути темою для жартiв… Щодо змагальностi серед сценаристiв – не те щоб вона не iснувала, бо вона iснувала, але кожен мав шанс повиставлятися наступного тижня. Іншi сценаристи також, та й усi загалом, попри змагання за ефiр, згоду Лорна, схвалення аудиторii тощо, завжди пiдтримували чужi зусилля й спiвчували через невдачу. Нiхто не затирав руки й не гигикав, мовляв, ваш скетч викинули, а мiй – нi, отак. Радше вважали: наступного разу поталанить. Гадаю, всi почувалися членами сiм’i, може, й не добропристойноi, але згуртованоi. Гадаю, ударiв у спину, ревнощiв, суперництва, змагальностi, групiвщини на шкiльному спортмайданчику бiльше, нiж в учасникiв шоу за моiх часiв».




69


У iмейлi у вiдповiдь на запитання щодо перевiрки фактiв Елан Цвайбел написав: «Я не гнiвався через справи з тим типом чи процесом, у якому це писалося. Я вже не можу пригадати, чому ми з нею не розмовляли. Але десь через три шоу, де я не писав разом iз нею (або для неi), ми обое зрозумiли, що страждае наша робота, що нам краще творити в командi, а не осiбно, тому ми замирилися й знову спiвпрацювали».




70


У iмейлi у вiдповiдь на запитання щодо перевiрки фактiв Шиллер писав: «Як на мене, у декого – не у всiх – з комедiографiв i комедiйних акторiв бували в життi i журба, i гнiв, якi допомагали живити iхнi комедii. Вони щедрi на шпильки, а “стендап комедi” часто зустрiчаеться з перериванням виступу рiзними реплiками, i парирувати треба було миттево. Тож i ви, i вони могли сказати щось рiзке й смiшне, iз зали можна почути швидкi, ворожi (хоча й смiшнi) ущипливi реплiки… Атмосфера на шоу, хоча ми й любили один одного, могла спонукувати до суперництва, бо сценаристiв було 10 i тiльки 10 скетчiв використовувалося, тож усi ми намагалися писати найкраще, щоб створити щось прохiдне або зробити (у моему випадку) найкращу короткометражку».




71


Правильнi вiдповiдi для цих свiтлин читач знайде у примiтках на с. 348. (Прим. авт.)




72


Правильнi вiдповiдi на тест-опитування: засмучений, рiшучий, скептичний, обережний. Зображення запозичено у вид.: Simon Baron-Cohen et al., “Another Advanced Test of Theory of Mind: Evidence from Very High Functioning Adults with Autism or Asperger Syndrome,” Journal of Child Psychology and Psychiatry 38, no. 7 (1997): 813-22. And Simon Baron-Cohen et al., “The ‘Reading the Mind in the Eyes’ Test Revised Version: A Study with Normal Adults, and Adults with Asperger Syndrome or High-Functioning Autism,” Journal of Child Psychology and Psychiatry 42, no. 2 (2001): 241-51.




73


Массачусетський технологiчний iнститут.




74


Anita Williams Woolley et al., “Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups,” Science 330, no. 6004 (2010): 686-88.




75


Anita Woolley and Thomas Malone, “What Makes a Team Smarter? More Women,” Harvard Business Review 89, no. 6 (2011): 32–33; Julia B. Bear and Anita Williams Woolley, “The Role of Gender in Team Collaboration and Performance,” Interdisciplinary Science Reviews 36, no. 2 (2011): 146-53; David Engel et al., “Reading the Mind in the Eyes or Reading Between the Lines? Theory of Mind Predicts Collective Intelligence Equally Well Online and Face-to-Face,” PloS One 9, no. 12 (2014); Anita Williams Woolley and Nada Hashmi, “Cultivating Collective Intelligence in Online Groups,” in Handbook of Human Computation, ed. Pietro Michelucci (New York: Springer, 2013), 703-14; Heather M. Caruso and Anita Williams Woolley, “Harnessing the Power of Emergent Interdependence to Promote Diverse Team Collaboration,” Research on Managing Groups and Teams: Diversity and Groups 11 (2008): 245-66; Greg Miller, “Social Savvy Boosts the Collective Intelligence of Groups,” Science 330, no. 6000 (2010): 22; Anita Williams Woolley et al., “Using Brain-Based Measures to Compose Teams: How Individual Capabilities and Team Collaboration Strategies Jointly Shape Performance,” Social Neuroscience 2, no. 2 (2007): 96-105; Peter Gwynne, “Group Intelligence, Teamwork, and Productivity,” Research Technology Management 55, no. 2 (2012): 7.




76


Baron-Cohen et al., “ ‘Reading the Mind in the Eyes’ Test Revised Version,” 241-51.




77


У iмейлi у вiдповiдь на запитання щодо перевiрки фактiв Елан Цвайбел написав: «[Майклз] сказав, що полюбляе, коли вгорi на сторiнцi стоiть багато iнiцiалiв, бо це означае, що свiй внесок i своi вiдчуття вiддали твору багато людей. Гадаю, шоу протрималось на кону 40 рокiв, бо Лорн – генiй у розпiзнаваннi талантiв, потреби змiн, залежно вiд часу, i заохочення кожного (удосконалюючи голос кожного) працювати разом з iншими, аби цiле було бiльше за суму частин».




78


Вечорницi для пiдлiткiв, пiсля яких учасники залишаються ночувати в домi господаря.




79


В ефiрi прозвучав такий варiант слiв О’Доног’ю: «Я знаю, що можу! Я знаю, що можу! Я знаю, що можу! Я знаю, що можу! Серцевий напад! Серцевий напад! Серцевий напад! Серцевий напад! Який бiль, о Боже! Який бiль, о Боже! Який бiль, о Боже!» Варто зазначити, що концепцiя iсторiй депресивних дiтей належить О’Доног’ю, а не Гарету.




80


Своiм розумiнням деталей рейсу 447 компанii «Ейр Франс» я завдячую багатьом експертам: William Langewiesche, Steve Casner, Christopher Wickens, and Mica Endsley. I also drew heavily on a number of publications: William Langewiesche, “The Human Factor,” Vanity Fair, October 2014; Nicola Clark, “Report Cites Cockpit Confusion in Air France Crash,” The New York Times, July 6, 2012; Nicola Clark, “Experts Say Pilots Need More Air Crisis Training,” The New York Times, November 21, 2011; Kim Willsher, “Transcripts Detail the Final Moments of Flight from Rio,” Los Angeles Times, October 16, 2011; Nick Ross and Neil Tweedie, “Air France Flight 447: ‘Damn It, We’re Going to Crash,’ ” The Daily Telegraph, May 1, 2012; “Air France Flight 447: When All Else Fails, You Still Have to Fly the Airplane,” Aviation Safety, March 1, 2011; “Concerns over Recovering AF447 Recorders,” Aviation Week, June 3, 2009; Flight Crew Operating Manual, Airbus 330 – Systems – Maintenance System; Tim Vasquez, “Air France Flight 447: A Detailed Meteorological Analysis,” Weather Graphics, June 3, 2009, http:// www.weathergraphics.com/tim/af447/; Cooperative Institute for Meteorological Satellite Studies, “Air France Flight #447: Did Weather Play a Role in the Accident?” CIMSS Satellite Blog, June 1, 2009, http://cimss.ssec.wisc.edu /goes/blog/archives/2601; Richard Woods and Matthew Campbell, “Air France 447: The Computer Crash,” The Times, June 7, 2009; “AF 447 May Have Come Apart Before Crash,” Associated Press, June 3, 2009; Wil S. Hylton, “What Happened to Air France Flight 447?” The New York Times Magazine, May 4, 2011; “Accident Description F-GZC,” Flight Safety Foundation, Web; “List of Passengers Aboard Lost Air France Flight,” Associated Press, June 4, 2009; “Air France Jet ‘Did Not Break Up in Mid-Air,’ Air France Crash: First Official Airbus A330 Report Due by Air Investigations and Analysis Office,” Sky News, July 2, 2009; Matthew Wald, “Clues Point to Speed Issues in Air France Crash,” The New York Times, June 7, 2009; Air France, “AF 447 RIO- PARIS-CDG, Pitot Probes,” October 22, 2011, http://corporate.airfrance.com /en/press/af-447-rio-paris-cdg/pitot-probes/; Edward Cody, “Airbus Recommends Airlines Replace Speed Sensors,” The Washington Post, July 31, 2009; Jeff Wise, “What Really Happened Aboard Air France 447,” Popular Mechanics, December 6, 2011; David Kaminski-Morrow, “AF447 Stalled but Crew Maintained Nose-Up Attitude,” Flight International, May 27, 2011; David Talbot, “Flight 447’s Fatal Attitude Problem,” Technology Review, May 27, 2011; Glenn Pew, “Air France 447 – How Did This Happen?” AVweb, May 27, 2011; Bethany Whitfield, “Air France 447 Stalled at High Altitude, Official BEA Report Confirms,” Flying, May 27, 2011; Peter Garrison, “Air France 447: Was It a Deep Stall?” Flying, June 1, 2011; Gerald Traufetter, “Death in the Atlantic: The Last Four Minutes of Air France Flight 447,” Spiegel Online, February 25, 2010; Nic Ross and Jeff Wise, “How Plane Crash Forensics Lead to Safer Aviation,” Popular Mechanics, December 18, 2009; Interim Report on the Accident on 1 June 2009 to the Airbus A330-203 Registered F-GZCP Operated by Air France Flight AF 447 Rio de Janeiro-Paris (Paris: Bureau d’Enqu?tes et d’Analyses pour la sеcuritе de l’aviation civile [BEA], 2012); Interim Report No. 3 on the Accident on 1 June 2009 to the Airbus A33 0-203 registered F-GZCP Operated by Air France Flight AF 447 Rio de Janeiro-Paris (Paris: BEA, 2011); Final Report on the Accident on 1st June 2009 to the Airbus A330-203 Registered F-GZCP Operated by Air France Flight AF 447 Rio de Janeiro-Paris (Paris: BEA, 2012); “Appendix 1 to Final Report on the Accident on 1st June 2009 to the Airbus A330-203 Registered F-GZCP Operated by Air France Flight AF 447 Rio de Janeiro-Paris” (Paris: BEA, July 2012); Lost: The Mystery of Flight 447, BBC One, June 2010; “Crash of Flight 447,” Nova, 2010, produced by Nacressa Swan; “Air France 447, One Year Out,” Nova, 2010, produced by Peter Tyson.




81


На думку компанii «Ейр Франс», неправильно вважати основною причиною катастрофи рейсу 447 помилку пiлота. (Цю версiю пiддають сумнiву багато авiаекспертiв.) Компанii передали список питань стосовно деталей, розглянутих у цьому роздiлi. Компанiя вiдмовилась коментувати проблеми поза тими, що мiстилися в офiцiйнiй доповiдi по рейсу 447 компанii «Ейр Франс», опублiкованiй Бюро розслiдувань i аналiзу для гарантування безпеки цивiльноi авiацii, котре е офiцiйним французьким органом розслiдування авiакатастроф. Речник «Ейр Франс» заявив: «Важливо пам’ятати, що доповiдь про розслiдування пiд орудою Бюро, яке уповноважене на сьогоднi провадити офiцiйне i державне розслiдування, аналiзуе i вивчае багато обставин, згаданих [у цьому роздiлi]. Ця доповiдь е англiйською на сайтi Бюро. Для доповнення наших вiдповiдей ми можемо лишень скерувати журналiста до цiеi доповiдi».




82


У вiдповiдь на запитання речник «Ейр Франс» зазначив, що автоматика на далекорейсових лiтаках встановлювалася ще за 20 рокiв до А330 i що свого часу «до складу екiпажу входив бортiнженер, вiдповiдальний за монiторинг усiх систем лiтака у польотi. На новiтнiх лiтаках бортiнженера нема, але залишаеться необхiднiсть монiторити системи лiтака. Це роблять пiлоти, нарештi, тепер, як i колись, якщо полiт перевищуе певну кiлькiсть годин, командi додаеться 1–2 пiлоти, аби забезпечити кожному пiлоту час на вiдпочинок».




83


Isabel Wilkerson, “Crash Survivor’s Psychic Pain May Be the Hardest to Heal,” The New York Times, August 22, 1987; Mike Householder, “Survivor of 1987 Mich. Plane Crash Breaks Silence,” Associated Press, May 15, 2013.




84


Ken Kaye, “Flight 401 1972 Jumbo Jet Crash Was Worst Aviation Disaster in State History,” Sun Sentinel, December 29, 1992.




85


Дев’яносто дев’ять пасажирiв загинули вiдразу внаслiдок катастрофи. Двое померли пiзнiше вiд ускладнень.




86


Aviation Safety Network, NTSB records.




87


У вiдповiдь на питання речник «Ейр Франс» написав: «Бюро не довело, що рiшення пiлота набрати висоту зумовлювалось гойданням лiтака, бо радше йшлося про вiдмову висотомiра, вертикальну швидкiсть зниження 600 ф./хв., шум, зменшення тангажу кiлька секунд тому тощо».




88


У вiдповiдь на питання речник «Ейр Франс» написав: «Те, що написано, – правда, але повнiстю не пояснюе цю фазу, бо нема суттевих елементiв, як-от вiд початку iнциденту двiчi лунав сигнал iндикатора зривних характеристик, що мало викликати в пiлотiв сумнiви щодо коректностi його роботи, коли вiн почав сигналити постiйно. Доповiдь Бюро зазначала, що звукова сигналiзацiя може спрацьовувати помилково i тому ii можна iгнорувати першою чергою».




89


Zheng Wang and John M. Tchernev, “The ‘Myth’ of Media Multitasking: Reciprocal Dynamics of Media Multitasking, Personal Needs, and Gratifications,” Journal of Communication 62, no. 3 (2012): 493513; Daniel T Willingham, Cognition: The Thinking Animal, 3rd ed. (Upper Saddle River, N.J.: Pearson, 2007).




90


Juergan Kiefer et al., “Cognitive Heuristics in Multitasking Performance,” Center of Human-Machine Systems, Technische Universit?t Berlin, 2014, http://www.prometei.de/fileadmin/prometei.de/publikationen /Kiefer_eurocogsci2007.pdf.




91


Barnaby Marsh et al., “Cognitive Heuristics: Reasoning the Fast and Frugal Way,” in The Nature of Reasoning, eds. J. P. Leighton and R. J. Sternberg (New York: Cambridge University Press, 2004); “Human Performance,” Aerostudents, http://aerostudents.com/files/human MachineSystems/humanPerformance.pdf.




92


На цю тему я особливо раджу такi публiкацii: Martin Sarter, Ben Givens, and John P. Bruno, “The Cognitive Neuroscience of Sustained Attention: Where Top-Down Meets Bottom-Up,” Brain Research Reviews 35, no. 2 (2001): 146 – 60; Michael I. Posner and Steven E. Petersen, “The Attention System of the Human Brain,” Annual Review of Neuroscience 13, no. 1 (1990): 25–42; Eric I. Knudsen, “Fundamental Components of Attention,” Annual Review of Neuroscience 30 (2007): 57–78; Steven E. Petersen and Michael I. Posner, “The Attention System of the Human Brain: 20 Years After,” Annual Review of Neuroscience 35 (2012): 73; Raja Parasuraman, Robert Molloy, and Indramani L. Singh, “Performance Consequences of Automation- Induced ‘Complacency,’ ” The International Journal of Aviation Psychology 3, no. 1 (1993): 1 – 23; Raymond S. Nickerson et al., Handbook of Applied Cognition, ed. Francis T. Durso (Hoboken, N.J.: Wiley, 2007); Christopher D. Wickens, “Attention in Aviation,” University of Illinois at Urbana-Champaign Institute of Aviation, Research Gate, February 1987, http://www.researchgate.net/publication/4683852_Attention_in_aviation; Christopher D. Wickens, “The Psychology of Aviation Surprise: An 8 Year Update Regarding the Noticing of Black Swans,” Proceedings of the 15th International Symposium on Aviation Psychology, 2009.




93


Ludwig Reinhold Geissler, “The Measurement of Attention,” The American Journal of Psychology (1909): 473–529; William A. Johnston and Steven P. Heinz, “Flexibility and Capacity Demands of Attention,” Journal of Experimental Psychology: General 107, no. 4 (1978): 420; Robin A. Barr, “How Do We Focus Our Attention?” The American Journal of Psychology (1981): 591–603.




94


G. R. Dirkin, “Cognitive Tunneling: Use of Visual Information Under Stress,” Perceptual and Motor Skills 56, no. 1 (1983): 191-98; David C. Foyle, Susan R. Dowell, and Becky L. Hooey, “Cognitive Tunneling in Head-Up Display (HUD) Superimposed Symbology: Effects of Information Location” (2001); Adrien Mack and Irvin Rock, Inattentional Blindness (Cambridge, Mass.: MIT Press, 2000); Steven B. Most, Brian J. Scholl, Daniel J. Simons, and Erin R. Clifford, “What You See Is What You Get: Sustained Inattentional Blindness and the Capture of Awareness,” Psychological Review 112, no. 1 (2005): 217 – 42; Daniel J. Simons, “Attentional Capture and Inattentional Blindness,” Trends in Cognitive Sciences 4, no. 4 (2000): 147 – 55; Gustav Kuhn and Benjamin W. Tatler, “Misdirected by the Gap: The Relationship Between Inattentional Blindness and Attentional Misdirection,” Consciousness and Cognition 20, no. 2 (2011): 432 – 36; William J. Horrey and Christopher D. Wickens, “Examining the Impact of Cell Phone Conversations on Driving Using Meta-Analytic Techniques,” Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society 48, no. 1 (2006): 196–205.




95


D. Logan, “An Instance Theory of Attention and Memory,” Psychological Review 109 (2002): 376–400; D. L. Strayer and F. A. Drews, “Attention,” Handbook of Applied Cognition, ed. Francis T. Durso (Hoboken, N.J.: Wiley, 2007); A. D. Baddeley, “Selective Attention and Performance in Dangerous Environments,” British Journal of Psychology 63 (1972): 537 – 46; E. Goldstein, Cognitive Psychology: Connecting Mind, Research and Everyday Experience (Independence, Ky.: Cengage Learning, 2014).




96


Вiдповiдаючи на iмейл щодо перевiрки фактiв, Стреер розширив свiй коментар: «При наявностi автоматизованих систем ми можемо не зосередитись, не сконцентрувати увагу на завданнi, ми навiть переймаемось нудними й повторюваними схемами. Щоб зосередити увагу, потрiбнi значнi зусилля, а це може потребувати напруженоi розумовоi роботи, i тодi ми зустрiчаемося iз “утратою пильностi”, коли увага вiдволiкаеться (тодi ми припускаемось помилок i не помiчаемо критичних явищ). Це часто трапляеться саме з монiторингом (стеженням за автономною системою), i ми можемо не помiтити i не зреагувати на автопiлот, якщо щось схиблюе (навiть якщо це неправильно, ми трактуемо це як помилку, коли йдемо на автопiлотi)».




97


Airbus, Airbus A330 Aircraft Recovery Manual Airbus, 2005, http://www.airbus.com/fileadmin/media_gallery/files/tech_data /ARM /ARM_A330_20091101.pdf.




98


Автоматизована система попереджувальноi сигналiзацii програмувалася таким чином, що датчик кута атаки вимикався при завеликiй втратi швидкостi. У деяких ситуацiях, при зависокому тангажi й занизькому потоцi повiтря у трубцi, комп’ютер вважав збиранi данi помилковими. Тому вiн не вмикав попереджувальну сигналiзацiю. Тож нестандартна ситуацiя на рейсi 447 з’явилася пiсля вiдтавання трубок Пiто: iнодi, коли Бонiн чимось погiршував тангаж, попереджувальний сигнал замовкав. Комп’ютери працювали за своею програмою, а в результатi пiлоти одержували iнформацiю, що вводила iх в оману.




99


Koji Jimura, Maria S. Chushak, and Todd S. Braver, “Impulsivity and Self-Control During Intertemporal Decision Making Linked to the Neural Dynamics of Reward Value Representation,” The Journal of Neuroscience 33, no. 1 (2013): 344 – 57; Ayeley P. Tchangani, “Modeling for Reactive Control and Decision Making in Uncertain Environment,” in Control and Learning in Robotic Systems, ed. John X. Liu (New York: Nova Science Publishers, 2005), 21–58; Adam R. Aron, “From Reactive to Proactive and Selective Control: Developing a Richer Model for Stopping Inappropriate Responses,” Biological Psychiatry 69, no. 12 (2011): 55–68; Veit Stuphorn and Erik Emeric, “Proactive and Reactive Control by the Medial Frontal Cortex,” Frontiers in Neuroengineering 5 (2012): 9; Todd S. Braver et al., “Flexible Neural Mechanisms of Cognitive Control Within Human Prefrontal Cortex,” Proceedings of the National Academy of Sciences 106, no. 18 (2009): 7351 – 56; Todd S. Braver, “The Variable Nature of Cognitive Control: A Dual Mechanisms Framework.” Trends in Cognitive Sciences 16, no. 2 (2012): 106 – 13; Yosuke Morishima, Jiro Okuda, and Katsuyuki Sakai, “Reactive Mechanism of Cognitive Control System,” Cerebral Cortex 20, no. 11 (2010) 2675 – 83; Lin Zhiang and Kathleen Carley, “Proactive or Reactive: An Analysis of the Effect of Agent Style on Organizational Decision Making Performance,” Intelligent Systems in Accounting, Finance and Management 2, no. 4 (1993): 271 – 87.




100


Joel M. Cooper et al., “Shifting Eyes and Thinking Hard Keep Us in Our Lanes,” Human Factors and Ergonomics Society Annual Meeting Proceedings 53, no. 23 (2009): 1753 – 56. For more on this topic, please see Frank A. Drews and David L. Strayer, “Chapter 11: Cellular Phones and Driver Distraction,” in Driver Distraction: Theory, Effects, and Mitigation, ed. Michael A. Regan, John D. Lee, and Kristie L. Young (Boca Raton, Fla.: CRC Press, 2008): 169 – 90; Frank A. Drews, Monisha Pasupathi, and David L. Strayer, “Passenger and Cell Phone Conversations in Simulated Driving,” Journal of Experimental Psychology: Applied 14, no. 4 (2008): 392; Joel M. Cooper, Nathan Medeiros-Ward, and David L. Strayer, “The Impact of Eye Movements and Cognitive Workload on Lateral Position Variability in Driving,” Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society 55, no. 5 (2013): 1001 – 14; David B. Kaber et al., “Driver Performance Effects of Simultaneous Visual and Cognitive Distraction and Adaptation Behavior,” Transportation Research Part F: Traffic Psychology and Behaviour 15, no. 5 (2012): 491–501; I. J. Faulks et al., “Update on the Road Safety Benefits of Intelligent Vehicle Technologies – Research in 2008–2009,” 2010 Australasian Road Safety Research, Policing and Education Conference, August 31 – September 3, 2010, Canberra, Australia.




101


Пiд час розмови про уточнення фактiв Стiвен Кеснер, психолог-дослiдник з НАСА, сказав: «Якщо лiтак падав зi швидкiстю 10 000 ф./хв., сила гравiтацii становила 1, i тому пасажири навряд чи помiтили, що щось негаразд». Одначе вiн додав: «Власне, нiхто не знае, що людина насправдi вiдчувае. Усi, хто вiдчув падiння 10 000 ф./хв., невдовзi пiсля цього загинули».




102


У вiдповiдь на запитання речник «Ейр Франс» написав: «Нарiжний аспект полягае в тому, що аварiйний сигнал утрати швидкостi припинив лунати, коли вона впала нижче за 60 вузлiв на секунду, i тому пiлоти гадали, що вони припинили втрачати швидкiсть. Тим бiльше, що щоразу, коли вони тиснули на ручку кермування й намагались вийти iз цiеi ситуацii, спрацьовував сигнал тривоги, i вони припиняли спробу збiльшити швидкiсть! Протягом останньоi фази iндикатори вертикальноi швидкостi поводились нестабiльно, ще бiльше заплутуючи пiлотiв».




103


Вiдповiдаючи на iмейл з уточнюючими питаннями про факти, Крендол написала: «1986 року я почала працювати з д-ром Герi Клайном у його фiрмi “Клайн Асосiейтс”. На час моеi роботи згадувана вами робота з пожежниками й вiйськовими командирами вже розпочалася. Це тривало багато рокiв, поширюючись за сфери вiдання пожежникiв, вiйськових командирiв; робили це Герi й група дослiдникiв “Клайн Асосiейтс” (це була група дуже розумних, обдарованих i метких людей). На фiрмi в мене були науковi й управлiнськi обов’язки, але в одних дослiдженнях я брала участь, а в iнших – нi. Як власник i провiдний учений, Герi очолював нашi намагання описати, як (деякi) люди можуть “тверезо мислити в хаотичному середовищi i передусiм як (деякi) люди можуть приймати ефективнi рiшення за умов стресу, ризику i дефiциту часу…” Це правда, що в iнтерв’ю з нами на розпити про те, як людина знала, що слiд робити Х у певнiй ситуацii, опитуванi часто кажуть про “досвiд”, “внутрiшне вiдчуття”, “iнтуiцiю” або “я просто знав”… Цi факти посилання на iнтуiцiю при прийняттi рiшень е нарiжним каменем наших наукових зусиль… Нашi дослiди в ІТНВ пiдтвердили нашi висновки, зробленi в iнших галузях, – високодосвiдчений, високопрофесiйний персонал чудово себе зарекомендував, придiляючи увагу найважливiшим (критичним) проявам у конкретнiй ситуацii, i не вiдволiкаеться на другорядну iнформацiю… Із часом i з повторенням подiбних ситуацiй вони навчаються вiдрiзняти важливе вiд неважливого. Вони навчаються швидко i точно оцiнювати ситуацiю. Вони вбачають зв’язки за рiзними ознаками (кластери, пакети, зв’язки), що вкладаються у значущий патерн. Дехто називае це гештальтом, iншi – “ментальними моделями” або схемами». Докладнiше див.: Beth Crandall and Karen Getchell-Reiter, “Critical Decision Method: A Technique for Eliciting Concrete Assessment Indicators from the Intuition of NICU Nurses,” Advances in Nursing Science 16, no. 1 (1993): 42–51; B. Crandall and R. Calderwood, “Clinical Assessment Skills of Experienced Neonatal Intensive Care Nurses,” Contract 1 (1989): R43; B. Crandall and V. Gamblian, “Guide to Early Sepsis Assessment in the NICU,” Instruction Manual Prepared for the Ohio Department of Development Under the Ohio SBIR Bridge Grant Program (Fairborn, Ohio: Klein Associates, 1991).




104


Ургентний – тут: той, що потребуе негайного втручання. (Прим. ред.)




105


Вiдповiдаючи на iмейл з уточнюючими питаннями про факти, Крендол написала: «Інша сестра була стажеркою з навчання сестринському догляду в ІТНВ. Інструктором була Дарлiн, допомагаючи вчитись, здiйснюючи контроль i керiвництво пiд час навчання догляду за недоношеними дiтьми. Тож за дитину вiдповiдала Дарлiн у тому розумiннi, що вона наглядала та iнструктувала сестру, яка доглядала немовлят. Ви маете рацiю, вона помiтила, що немовля виглядало “недобре”». Ось опис випадку на пiдставi наших нотаток для iнтерв’ю: “Коли стався цей випадок, я викладала як iнструктор новоi медсестри. Ми довший час працювали разом, i вона наближалася до кiнця стажування, тож вона вже реально здiйснювала первинний догляд, а я тiльки наглядала за ii роботою. У нас уже закiнчувалася змiна, i я йшла повз iнкубатор, коли ця дитина привернула мою увагу. Шкiра була вкрита плямами, i ii колiр був нездоровий. Животик трохи випинався. Я поглянула на графiк бiля iнкубатора й побачила, що температура в немовляти нестабiльна. Я побачила, що кiлька хвилин тому дитинi ставили на п’ятку катетер для манiпуляцiй, але те мiсце досi кровоточило. Я спитала пiдопiчну, як, на ii думку, ведеться дитинi, й вона сказала, що хлопчик виглядае оспалим. Я негайно пiшла по лiкаря й сказала йому, що дитина у нас “в небезпецi”. Я сказала, що температура нестабiльна, колiр шкiри дивний, вигляд летаргiчний i катетер кровоточить. Лiкар зреагував одразу, призначив дитинi антибiотики й наказав перевiрити гемокультуру. Мене засмутило, що пiдопiчна не звернула уваги на цi ознаки або помiтила, але просто не склала докупи. Коли ми потiм з нею це обговорювали, я запитала про падiння температури в дитини протягом уже четвертого вимiрювання. Вона це зауважила, але вирiшила тiльки пiдвищити температуру в iнкубаторi. Вона зреагувала на “поверхову” проблему i не спробувала виявити причину цiеi проблеми».




106


Thomas D. LaToza, Gina Venolia, and Robert DeLine, “Maintaining Mental Models: A Study of Developer Work Habits,” Proceedings of the 28th International Conference on Software Engineering (New York: ACM, 2006); Philip Nicholas Johnson-Laird, “Mental Models and Cognitive Change,” Journal of Cognitive Psychology 25, no. 2 (2013): 131 – 38; Philip Nicholas Johnson-Laird, How We Reason (Oxford: Oxford University Press, 2006); Philip Nicholas Johnson-Laird, Mental Models, Cognitive Science Series, no. 6 (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983); Earl K. Miller and Jonathan D. Cohen, “An Integrative Theory of Prefrontal Cortex Function,” Annual Review of Neuroscience 24, no. 1 (2001): 167–202; J. D. Sterman and D. V. Ford, “Expert Knowledge Elicitation to Improve Mental and Formal Models,” Systems Approach to Learning and Education into the 21st Century, vol. 1, 15th International System Dynamics Conference, August 19–22, 1997, Istanbul, Turkey; Pierre Barrouillet, Nelly Grosset, and Jean-Fran?ois Lecas, “Conditional Reasoning by Mental Models: Chronometric and Developmental Evidence,” Cognition 75, no. 3 (2000): 237 – 66; R. M. J. Byrne, The Rational Imagination: How People Create Alternatives to Reality (Cambridge, Mass.: MIT Press, 2005); P. C. Cheng and K. J. Holyoak, “Pragmatic Reasoning Schemas,” in Reasoning: Studies of Human Inference and Its Foundations, eds. J. E. Adler and L. J. Rips (Cambridge: Cambridge University Press, 2008), 827 – 42; David P. O’Brien, “Human Reasoning Includes a Mental Logic,” Behavioral and Brain Sciences 32, no. 1 (2009): 96–97; Niki Verschueren, Walter Schaeken, and Gery d’Ydewalle, “Everyday Conditional Reasoning: A Working Memory-Dependent Tradeoff Between Counterexample and Likelihood Use,” Memory and Cognition 33, no. 1 (2005): 107 – 19.




107


Вiдповiдаючи на iмейл з уточнюючими питаннями про факти, Крендол написала: «Ключем до цiеi iсторii (принаймнi для мене) е те, що досвiдченi фахiвцi бачать значущi патерни, на котрi новачки не звертають уваги. Як досвiдчена медсестра, в ІТНВ Дарлiн бачила сотнi немовлят. Вона переймаеться не усiма ними…

Вони виробили в нiй вiдчуття типового для недоношених дiтей у вiцi Х тижнiв. Вона також бачила багато немовлят iз сепсисом (це часто трапляеться в ІТНВ з багатьох причин i незалежно вiд якостi догляду). Збiг ознак (закривавлений лейкопластир “бенд-ейд”, падiння температури, здутий живiт, оспалiсть / летаргiя) викликав у неi розумiння того, що “це немовля у небезпецi” i “можливо, це сепсис”. Принаймнi так вона сказала нам в iнтерв’ю… Я згодна, що люди часто створюють наративи, аби пояснити, що довкола вiдбуваеться, а також знайти в усьому цьому глузд, особливо коли важко щось витлумачити. У цьому випадку Дарлiн не було важко зрозумiти, що коiться, вона вiдразу розпiзнала, що вiдбуваеться… Гадаю, в iсторii з Дарлiн iдеться про досвiд, про вiдмiннiсть мiж тим, як досвiдченi фахiвцi й новачки дивляться на ситуацiю й розумiють ii… Створення iсторii потребуе часу, i вона мае лiнiйний характер (спочатку це вiдбулося, потiм це тощо.). Коли досвiдченi люди описують подiбнi подii, усе у них вiдбуваеться дуже швидко: вони зчитують ситуацiю, розумiють, що вiдбуваеться, i знають, що робити».




108


Тут: сяйво. (Прим. ред.)




109


Вiдповiдаючи на iмейл з уточнюючими питаннями про факти, Кеснер розширив свiй коментар: «Я не сказав би, що пiлоти “пасивнi”, але iм надто важко вiдстежувати роботу автоматизованоi системи, котра працюе добре i надiйно. Людям якось не випадае сидiти й дивитися… У людей обмежений ресурс уваги (наприклад, дiтлахи роблять витiвки за нашою спиною, i iм це минаеться). Тож слiд зосереджуватись на тому, що завжди важливо. Якщо комп’ютер у кабiнi екiпажу пропрацював бездоганно 100 годин, то важко вважати його найважливiшим для спостереження. Наприклад, тiеi митi моя дитина щось таке безкарно втнула. Дослiджуючи “польоти думок” серед пiлотiв (“Думки в польотi: використання автоматики й думки пiлота, що зосередженi i не зосередженi на виконаннi завдання”), ми виявили, що пiлот, який керував лiтаком, 30 % часу думав не про виконання завдання. Інший пiлот – монiторинговий пiлот – 50 % часу ширяв у думках. Чому так сталось? Якщо ви не даете менi щось важливе й невiдкладне для обмiрковування, я собi придумаю щось iнше».




110


Sinan Aral, Erik Brynjolfsson, and Marshall Van Alstyne, “Information, Technology, and Information Worker Productivity,” Information Systems Research 23, no. 3 (2012): 849 – 67; Sinan Aral and Marshall Van Alstyne, “The Diversity-Bandwidth Trade-Off,” American Journal of Sociology 117, no. 1 (2011): 90 – 171; Nathaniel Bulkley and Marshall W. Van Alstyne, “Why Information Should Influence Productivity” (2004); Nathaniel Bulkley and Marshall W. Van Alstyne, “An Empirical Analysis of Strategies and Efficiencies in Social Networks,” Boston U. School of Management research paper no. 2010-29, MIT Sloan research paper no. 4682-08, February 1, 2006, http://ssrn.com/abstract=887406; Neil Gandal, Charles King, and Marshall Van Alstyne, “The Social Network Within a Management Recruiting Firm: Network Structure and Output,” Review of Network Economics 8, no. 4 (2009): 302 – 24.




111


У вiдповiдь на iмейл про перевiрку фактiв Ван Алстiн розширив своi коментарi: «Одна з оригiнальних гiпотез приписувала здобутки меншого завантаження у проектi ефективностi завдяки економii, зумовленiй спецiалiзацiею. Якщо ви зосереджуетесь на чомусь одному, то можете робити це досконало. Ідея належить Адаму Смiту, у якого йшлося про ефективнiсть виконання зосереджених завдань на голковiй фабрицi. Генералiзацiя завдань або виконання розмаiтоi роботи в нашому контекстi означало поширення проектiв на галузi фiнансiв, освiти, комерцiйних промислових технологiй. Це дуже рiзнi галузi. Виконання таких проектiв вимагае розмаiтих знань i залучення вiдмiнних соцiумних мереж. У цих консалтингових проектах спецiалiзацiя означала, скажiмо, зосередження на фiнансових проектах. Знання в цiй фокальнiй зонi поглиблювалися б, i соцiумна мережа адаптувалася б лише до фiнансових контактiв. Це одна з теорiй, яка пояснюе, чому спецiалiзацiя може бути ефективнiшою. Зрозумiло, спецiалiзацiя обмежуе кiлькiсть потенцiйних проектiв: не може розпочатися новий фiнансовий проект, якщо в роботi один або кiлька освiтнiх чи технологiчних проектiв. Однак, якщо зачекати, то i фiнансовий проект зможе вiдбутися».




112


У вiдповiдь на iмейл щодо перевiрки фактiв Ван Алстiн визначив iншi причини, чому участь у невеликiй кiлькостi проектiв або проектi на його початку мала переваги: «По-перше, багатозадачнiсть. Спочатку розпочинання кiлькох проектiв безумовно збiльшуе продуктивнiсть, у цьому випадку – прибуток вiд роботи консультантiв. Прибуток може продовжувати зростати навiть пiсля того, як продуктивнiсть за цим проектом починае падати. Розгляньмо проект як комплекс завдань (оцiнка потреб клiента, таргетування кандидатiв, вибiр кандидатiв, перевiрка резюме, пропозицiя опцiй клiентам, укладання угоди). Коли людина стае до новоi роботи, новi завдання змiнюють прiоритетнiсть деяких завдань староi. Тобто iснуючий проект виконуватиметься довше, коли людина береться за новий проект, збiльшуючи водночас час оплати. Щоправда, протягом певного часу загальна продуктивнiсть може ще зростати, коли людина береться за новi проекти. Надходження вiд виконання шести проектiв буде бiльше, нiж вiд виконання чотирьох, хоча робити шiсть проектiв виходить довше, нiж чотири. Одначе на певному етапi цi тренди йдуть на пониження. Починаються зволiкання з новими проектами, й падае прибуток. Розпочинання нового проекту знижуе продуктивнiсть. Як сказав один консультант, “у повiтрi забагато м’ячiв, i надто багато з них починае падати”. Надто багато часу витрачаеться на виконання завдань, деякi завдання не завершуються, прибутки стрiмко спливають з рук. Отже, iснуе оптимальна кiлькiсть проектiв, якi варто розпочинати, i iхня кiлькiсть менша вiд 12. Наступне мiркування, яке ви наводите, – доступ до багатоi iнформацii. Тут ми спостерiгаемо такий же обернений U-патерн. Ми змогли оцiнити, скiльки новоi iнформацii одержувала особа, вiдстежуючи поточно електронне листування. Ми оцiнили цей процес i як “коливання”, себто наскiльки вирiзнявся факт на тлi iнших одержаних фактiв, i як “обсяг”, себто скiльки нових фактiв одержала особа… Спочатку ширший доступ до бiльшоi кiлькостi новоi iнформацii збiльшував продуктивнiсть. Суперзiрки одержували на 25 % бiльше новоi iнформацii, нiж iхнi типовi однолiтки, i цей доступ до новин допомiг спрогнозувати успiх. Одначе стороннi люди, якi одержували щонайсвiжiшi новини удвiчi бiльше за суперзiрок, були менш продуктивнi, нiж суперзiрки. Надлишкова iнформацiя була або непосутня, не по темi, непрактична, або завеликий ii обсяг важко було опрацювати. Чималий обсяг новизни висувае проблему роботи бiлих комiрцiв, еквiвалентну проблемi “Де Волдо?”: на тлi загального шуму важко вирiзнити важливу iнформацiю. Обидва цi фактори виявлялись статистично значущими прогнозними параметрами у випадку суперзiрок».




113


Richard De Crespigny, QF32 (Sydney: Pan Macmillan Australia, 2012); Aviation Safety Investigation Report 089: In-Flight Uncontained Engine Failure Airbus A380-842, VH-OQA (Canberra: Australian Transport Safety Bureau, Department of Transport and Regional Services, 2013); Jordan Chong, “Repaired Qantas A380 Arrives in Sydney,” The Sydney Morning Herald, April 22, 2012; Tim Robinson, “Qantas QF32 Flight from the Cockpit,” The Royal Aeronautical Society, December 8, 2010; “Qantas Airbus A380 Inflight Engine Failure,” Australian Transport Safety Bureau, December 8, 2010; “Aviation Occurrence Investigation AO-2010-089 Interim-Factual,” Australian Transport Safety Bureau, May 18, 2011; “In-Flight Uncontained Engine Failure – Overhead Batam Island, Indonesia, November 4, 2010, VH- OQA, Airbus A380-842,” Australian Transport Safety Bureau, investigation no. AO-2010-089, Sydney.




114


Я вдячний капiтану де Креспiньi за його час i за його книжку «QF32». У iнтерв’ю де Креспiньi пiдкреслив, що вiн говорить лише за себе, а не за Кантаса, коли згадуе i переповiдае цi подii.


  
Текст предоставлен ООО «ИТ»
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию:https://tellnovel.com/ru/dah-_charlz/km-tliv-sh-shvidsh-krasch-sekreti-produktivnost-v-zhitt-ta-b-znes