Сторінка 1

Ваш надiйний тил. Як налагодити зв’язки, що приведуть до успiху
Кейт Ферраццi


Великоi мети важко досягнути самотужки. Саме тому варто оточувати себе людьми, що стануть вашим надiйним тилом на шляху до самореалiзацii. Завдяки крутим та дiевим порадам вiд Кейт Ферраццi ви зможете згуртувати навколо себе друзiв-мотиваторiв i однодумцiв, що сприятиме швидкiй та ефективнiй реалiзацii поставлених цiлей. Як будувати мiцнi та щирi стосунки з важливими людьми? Як позбутися звичок, що заважають вашому розвитку? Як прискорити змiни? Як оточити себе тими, хто для вас небайдужий? Кейт Ферраццi вiдповiдае на цi та багато iнших питань у неперевершено легкiй манерi публiчного виступу.





Кейт Ферраццi

Ваш надiйний тил

Як налагодити зв’язки, що приведуть до успiху



Моiй сестрi Карен







Подяки


Кого можна назвати надiйними партнерами? Людей, якi нiколи не допустять, щоб ми зазнали поразки. Упродовж трьох рокiв, присвячених написанню цiеi книжки, мене пiдтримувало багато таких партнерiв. Отриманий результат – найкращий доказ на користь взаемноi пiдтримки. Я пишаюся тим, що ми створили разом.

Передусiм висловлюю глибоку вдячнiсть «ядру команди» – людям, завдяки яким ця книжка з’явилася. Це Макс Александер, Джим Мурей, Тал Раз, Сара Грейс Рiменснайдер i Пiтер Смiт. Джим Мурей, також вiдомий на прiзвисько Дейта, працював над цим проектом iз листопада 2007 року. Вiн обклеiв стiни мого будинку величезними листами самоклейкого паперу, невтомно вивчав тему, генерував iдеi та надавав авторовi пiдтримку. Сара Грейс редагувала рукопис i керувала проектом протягом останнiх шести мiсяцiв. Макс Александер також опiкувався проектом не один мiсяць i присвятив йому чимало зусиль. Пiтер Смiт повнiстю занурився в проект i працював над ним цiлодобово, навiть пiд час вiдпустки; його талант, добре серце i щира душа заслуговують на величезну повагу. І нарештi, особливоi подяки заслуговуе Тал Раз. Його iдеi та сувора критика допомогли розпочати цей проект i викласти доступно своi думки.

Дякую моiй надiйнiй iнтелектуальнiй опорi – ядру Greenlight Research Group: Марковi Гулстону, Моррi Шехтману i, звiсно ж, Дейтi. Марк був присутнiй на багатьох початкових зустрiчах, генерував iдеi та забезпечував необхiдний зворотний зв’язок на кожному кроцi. Моррi допомiг менi зрозумiти важливiсть вiдвертостi в найкритичнiшу мить мого життя; його робота, пов’язана з групами вiдповiдальностi, змiцнила мою вiру в силу пiдтримки за принципом «рiвний – рiвному» на робочому мiсцi, а також помiтно вплинула на всю компанiю FG.

Спасибi Манлiо Карреллi i Джефовi Каплану, що надали менi цiнну iнформацiю для написання роздiлiв «Перетворення на робочому мiсцi» i «Нiколи не продавайте поодинцi» вiдповiдно. Нарештi, дякую цiлiй групi талановитих авторiв, якi щедро подiлилися своiм баченням i майстернiстю на кiлькох етапах процесу: Бреттовi Брюну, Пiтеровi Карбонарi, Лукасовi Конлi, Вiнсовi Раузу, Гiзер Шульц, Карен Ваттс i Френковi Вiлкiнсону.

Мiй низький уклiн Роджеровi Шоллу, невтомному редакторовi з Random House, який старанно працював над чернетками, щоб кожен роздiл звучав, мов пiсня. Без його участi я взагалi не став би писати книжок (саме Роджер свого часу зателефонував менi i запропонував написати книжку, яку згодом було названо «Нiколи не iжте наодинцi»). Також дякую Майкловi Пелгону, моему видавцевi, який надто не картав мене, коли я не дотримувався встановлених термiнiв. Спасибi Стiвовi Рубiну, моему друговi й наставнику у видавничих справах.

Дуже дякую Стеновi Лiму за увагу, пiдтримку i самопожертву, а також за його внесок у розроблення дизайну суперобкладинки.

Щиро дякую татовi й мамi за те, що завдяки iм усi моi бажання i забаганки здiйснювалися.

Спасибi Джулii Ід – дорогiй подрузi й наставницi моеi родини. Джулiя стала для цiеi книжки справжнiм янголом: вона, крiм iншого, готувала iжу, поки я годинами i днями не мiг вiдiрватися вiд роботи.

Дякую Реевi Галло, Роелевi Інохосi, Бобовi Касунiцу, Гевiновi Маккею, Тедовi Смiту i Ферандо Трехо – друзям, до яких я звертаюся в найскрутнiшi митi свого життя. Цi люди завжди готовi надати практичну й емоцiйну пiдтримку, а також допомагають менi вiдповiдально ставитися до виконання своiх завдань. Вони – зразковi й надiйнi партнери. До цього списку варто додати доктора Роба Дiрксена – мого перевiреного партнера з вiдповiдальностi. Робе, бiгаймо разом i надалi!

Я вдячний своiм колегам, що пiдтримують мене за принципом «рiвний – рiвному», – керiвникам органiзацiй, завдяки яким ми змогли багато чого навчитися: Рафаелю Пастору з Vistage; Метью Вайсу i Метью Стюарту з Асоцiацii пiдприемцiв ЕО; Бiловi Пепiчелло i Терi Бiшопу з Унiверситету Фенiкса; Джин Нiдетч i Дейву Кiрхгоффу з об’еднання «Стежимо за вагою»; Бобовi Гальперiну i Данiелю Шварцу з YPO; Бiлловi Джорджу, серед досягнень якого – книжка «Істинна пiвнiч»; а також Бiлловi В., засновниковi програми «Анонiмнi алкоголiки».

Дякую Тонi Роббiнсу, дружба з яким сильно вплинула на мое життя; Джорджевi Галворсон

Сторінка 2

, чиi дослiдження й iнтелект заслуговують на окрему книжку; нашим друзям iз Facebook, зокрема Метовi Колеру, Джоновi Фугнеру i Тiмовi Кендаллу – iхнi технологii допомагають нам краще спiлкуватися; Інституту Геллапа, який дуже багато зробив для просування iдеi глибших стосункiв у робочих колективах. Особлива подяка – iхньому маркетинговому директоровi Ларi Емонду i партнеровi Дугу Стоверу, якi швидко вiдгукувалися, коли нам потрiбна була допомога.

Щиро вдячний нашим друзям, чиi iсторii вдихнули в цю книжку життя, особливо Лайзi й Мехметовi Оз, котрi пiдтримують мене вже багато рокiв. Незважаючи на величезну зайнятiсть, Лайза видiлила час, щоб попрацювати над моiм рукописом; отож не дивно, що ii чоловiк Мехмет досяг таких успiхiв!

Дякую Джоновi Рейду-Додiку, Девiновi Венiгу i всiй командi Thompson Reuters Markets. Пiсля першоi ж нашоi зустрiчi мене переповнила ейфорiя успiху i взаемного натхнення, що, безперечно, позначилося на нашiй подальшiй спiвпрацi. Ми iз захватом працювали разом, i я щиро вдячний iм за те, що вони стали прикладом для аналiзу.

Спасибi Роджеровi Арнольду, Марковi Дiну, Джейсоновi Овенсу, Нiккi Сорум i всiй командi Thrivent Financial за надання прекрасноi моделi командного продажу i за вiдданiсть справi. Без координацiйноi роботи Джейсона i без аналiзу десяткiв годин iнтерв’ю роздiл «Нiколи не продавайте поодинцi» просто не з’явився б.

Дякую всiй групi, що брала участь в обговореннi й внесеннi поправок до перших замальовок, роздiлiв i чернеток, – ваша участь i допомога не тiльки зробили книжку кращою, але й надихнули мене на успiшне ii завершення. Це Шеррi Крiс, Саманта Клеменс (брала участь у численних колективних мозкових штурмах), Данiель Гаудiо-Лалезар, Вiкi Хелсi, Двейн Лендрi, Монiш Мансуханi, Гленн Рiчардсон, Пiтер Роше (особлива вдячнiсть за його iдеi), Тереза Рессель, Метт Шаррерс, Гуру Сiнгх, Хiларi Тетенбаум, Говард Такер, Пiтер Вiннiк (який кiлька разiв перечитував увесь чорновий рукопис), Айен Ібарра i Дейв Зобель.

Спасибi Вендi Скальциттi, моiй кузинi. Їi iсторiя шляху до успiху завдяки партнерству додала менi сили i переконала, що я рухаюсь у правильному напрямку.

Я вдячний Джею Манделу та Вейновi Кабаку – моiм агентам iз William Morris. Це справжнi професiонали, якi блискуче працювали протягом усього процесу.

Дякую Кевiновi Смолу – вiн краще за будь-кого розумiе важливiсть допомоги iнших для майбутнього i знае, як органiзувати таку допомогу.

Спасибi всiм, хто брав участь у нашому пiлотному проектi Big Task зi створення Greenlight Group, особливо Ерiковi Гансену, який своею смiливiстю, вiдвертiстю i щирiстю надихав усю групу, i Бет Комсток, яка вiдiграла основну роль у досягненнi цього успiху.

Щиро дякую найактивнiшим представникам спiльноти Greenlight Community, завдяки ентузiазму яких цей рух набувае сили: Хорхе Колону, Максiн Карчi, Санi Ахмед, Себу Буршо, Тамi Коннер, Кiм Енн Куртен, Майкловi Дiллу, Хаммадовi Хану, Робертовi Мiзу, Орелi Пенн, Джинi Рудан, Скоттовi Соннону i Кентовi Спiкману.

Дякую всiм людям, яким менi випало щастя допомогти i якi також неабияк допомогли менi, особливо Скоттовi Бовену, Дрю Пейс, Гi Баруху, Ноа Лересi, Робiновi Кiмзi та Джорджевi Флеку. Сподiваюся, що наша спiльна робота мала для вас не менше значення, нiж для мене i для цiеi книжки.

Спасибi Майковi Мiнасi, першому клiентовi компанii Ferrazzi Greenlight, що став нашим добрим другом, пiдтвердивши, що найкращi дiловi стосунки можливi лише на основi особистих взаемин.

Усiм теперiшнiм i колишнiм членам команди Ferrazzi Greenlight дякую за терпеливiсть, талант i особистий внесок. Завдяки вам я став тим, ким я е сьогоднi. Ви – найкращий зразок Greenlight Group, безпечного простору, де можна разом учитися i помилятися; ви були iнкубатором i випробувальним майданчиком для всього, про що написано в цiй книжцi. Особливу подяку висловлюю Джимовi Хеннону i Дж. П. Келлi за iхню пiдтримку, завдяки якiй я мiг вiдiйти вiд турбот FG i присвятити себе написанню книжки. Дякую маркетинговому директоровi Лав Стрiмз за органiзацiю блискучоi рекламноi кампанii для цiеi книжки; Крiсовi Туффлi – за смiливе створення однiеi з перших груп за зразком Greenlight Group за межами FG; Рассовi Бродмерклу – за перевiрку кожноi цитати; Тоддовi Гудричу – за транскрибування iнтерв’ю; Фiонi Кеннедi – за вiддану цiлодобову працю заради успiху Ferrazzi Greenlight.

І нарештi, спасибi Пiтеровi Губеру, Греговi Сiлу, Бобовi Керрiгану, Бiлловi Браунштейну, Дуговi Турку i Бо Меннiнгу – моiм надiйним партнерам зi свiту бiзнесу, чиi поради лягли в основу цiеi книжки. Особливо вдячний Греговi – вiн ладний грюкати кулаком по столу i всiляко допомагати менi в розбудовi Ferrazzi Greenlight, а також Бо – моему першому начальниковi й наставниковi, що згодом став моiм партнером у бiзнесi.

Я завжди буду вдячний цiй дивовижнiй групi, яка розумiе мене i турбуеться про мене.




Вступ


Людина е людиною завдяки iншим людям.

    Архiепископ Десмонд Туту

Я повертаюся до готельного номера в Сiн

Сторінка 3

апурi. Цiлий день пройшов у зустрiчах, потiм я повечеряв зi своею командою, i ось тепер даеться взнаки сонливiсть пiсля перельоту. Ми – група мандрiвних консультантiв iз менеджменту в компанii Deloitte amp; Touche. Минулоi ночi, пiд час перельоту з Лондона, менi вдалося поспати, але навiть горизонтальнi крiсла в першому класi не можуть замiнити справжнього лiжка. Тож тепер я просто-таки «тану», ледь торкнувшись матраца. Уже занурюючись у сон, раптом чую шурхiт пiд дверима. «Ага, факс принесли! Краще б вiн почекав до ранку», – мiркую я.

Але ж я маркетинговий директор компанii i наймолодший член виконавчого комiтету – я нi на що не можу махнути рукою. Поволi сповзаю з лiжка, човгаю до дверей i розкриваю конверт.

Виявляеться, факс не пов’язаний iз Deloitte. Це запрошення на роботу в iншому кiнцi свiту. Менi запропонували посаду менеджера з маркетингу в Starwood Hotels, досить молодiй i амбiтнiй компанii. Про таку посаду я мiг тiльки мрiяти. У Starwood вважали, що готельний бiзнес переживае застiй, i прагнули зрушити його з мiсця, створивши низку цiлковито нових брендiв, що стали б упiзнаваними в усьому свiтi. Менi пропонували стати частиною енергiйноi команди Starwood i розбудити заспаний свiт готельного маркетингу.

Я мав би зрадiти: це могло стати для мене величезним кроком уперед, у свiт маркетингу на споживацькому ринку, з новими перевагами i вiдповiдальнiстю. Проте мене охопив страх. Як залишити колег iз Deloitte – тепер, коли наша праця почала давати плоди? Я став першим директором iз маркетингу в цьому партнерствi, а також iхнiм першим спецiалiстом iз мiжнародного маркетингу, що досяг успiху – насамперед завдяки тому, що ранiше був задiяний в операцiйних процесах компанii i знав нашу роботу зсередини. Крiм того, я був новачком i не встиг заразитися старими пiдходами. А ще в мене була команда, яка щиро бажала менi успiху.

Deloitte спецiалiзувалася на об’еднаннi консалтингових партнерств, що працювали в окремих краiнах, пiд одним брендом – так само, як Starwood збиралася об’еднати готелi. Це складний процес, але й зиск вiд цього був неабиякий. Я знав, що швидко знайти менi замiну буде важко – усi тямущi партнери вже були зайнятi, – i це викликало в мене сильне вiдчуття провини.

Але була ще одна причина страху – голос, що промовляв iз глибини душi; я його не слухав i навiть не здогадувався про нього ще багато рокiв. Цей голос пiдказував: так, я потрiбен командi Deloitte, але й команда потрiбна менi. Якби менi тодi теперiшнiй розум, я здогадався б, чим було спричинене це вiдчуття: моя мережа пiдтримки могла розсипатися, наче пiсок пiд ногами.

Я думав, що добре розумiюся на мережах. Урештi-решт, факс вiд Starwood опинився в мене пiд дверима невипадково. Вiн з’явився як результат справи, якiй я присвятив усе життя, – побудовi мережi реальних стосункiв. Я отримав високу маркетингову посаду в Deloitte завдяки хорошим взаеминам iз керiвництвом (зокрема, з генеральним директором Патом Локонто), налагоджених ще за часiв мого студентства в Гарвардськiй школi бiзнесу. Про важливiсть навички налагодження стосункiв я знав iз дитинства, коли хлопчаком iз робiтничого класу жив у Захiднiй Пенсильванii i прислужував багатiям з iншоi частини мiста. Я помiтив, що цi люди не лише належали до одних соцiальних кiл i розважальних клубiв, але й були пов’язанi дiловими вiдносинами. Познайомившись iз ними ближче, я зрозумiв, що до цього «клубу» приймають будь-кого за умови, що успiхи iнших людей хвилюють тебе бiльше, нiж власнi. Чомусь цiй навичцi придiляють замало уваги – навiть у школах бiзнесу.

Багато хто називав мене Паном Контактом, адже я допомагав рiзним групам знайти спiльну мову.

Чому ж я, маючи такi зв’язки, не хотiв залишити Deloitte заради кращих можливостей? Я був молодий – виповнилося ледве тридцять, – мое професiйне життя тiльки починалося. Чому ж було не радiти?

Звiсно, як i будь-яка людина, що замислюеться над змiною роботи, я розумiв, що сумуватиму за друзями, якi залишилися в Deloitte. Я був новачком у командi досвiдчених керiвникiв, якi повиннi були вивести компанiю на свiтовий рiвень. Це була добре зорганiзована група, якою керували Пат i його права рука – Боб Кiрк, а також iще низка керiвних кадрiв на зразок Грега Сiла, який колись узяв мене на лiтне стажування (i не раз захищав вiд звiльнення через зухвалiсть). Усi вони сприяли моему зростанню.

Це була не просто команда, якiй добре працювалося разом. Це була група, у якiй усi пiдтримували одне одного. Саме вони допомогли менi зростати на раннiх етапах професiйного розвитку. Я також про них пiклувався – i досi пiклуюся. Ми довiряли одне одному. У нас були дуже схожi цiнностi, хоч навички й вiдрiзнялися. Ми смiливо обговорювали проблеми, обмiнювалися думками, дiлилися iдеями пiд час неквапливих обiдiв. Ми йшли на ризик i прощали одне одному помилки. Ми завжди почувалися в безпецi навiть у рiзних краiнах свiту; ми були сповненi натхнення, оптимiзму, енергii, творчих iдей i надiй. Пригадую, як я не раз прокидався серед ночi, щоб прий

Сторінка 4

и на роботу ще вдосвiта, бо це була величезна радiсть. Цi люди стали для мене бiльше нiж колегами – вони стали моiми друзями.

Справа не лише в тому, що «краще кiлька голiв, нiж одна». Ми не боялися когось зачепити, а тому були максимально вiдвертими i безперешкодно обмiнювалися думками. Ми енергiйно сперечалися i вказували одне одному на помилки, надихали i мотивували одне одного, замiсть того щоб соромити чи ставити в незручне становище. Ми вiдповiдали одне перед одним за виконання своiх завдань, навчалися й обговорювали безлiч речей у безпечному середовищi, що давало нам змогу ризикувати i зростати.

У нашiй групi не було заборонених тем. Тому я звернувся до них за порадою про те, як менi вчинити. Так, я намiрявся запитати в генерального директора компанii, чи варто менi перейти на iншу роботу. Ось така в нас була команда.

Наступного вечора ми всi зiбралися у фойе готелю; це був готель у британському колонiальному стилi з величезними шкiряними диванами, мовби замовленими з каталогу Ральфа Лорена. І от я iм усе розповiв. Незважаючи на нашi товариськi стосунки, менi важко було про це говорити. Я згадую цей вечiр щоразу, коли хтось зi спiвробiтникiв моеi консалтинговоi компанii Ferrazzi Greenlight повiдомляе менi, що хоче рухатися далi, до нових можливостей. Я прагну ставитися до цього як до випускного вечора, а не як до втрати. Саме так сталося з моiм талановитим колегою Гевiном Маккеем, що залишив нашу компанiю, щоб здiйснити свою мрiю – вiдкрити мережу новiтнiх фiтнес-студiй. Вiн став першим «випускником» компанii Ferrazzi Greenlight.

Отож я хотiв почути вiд команди Deloitte, чи згоднi вони, щоб я став «випускником».

Я, звiсно, розумiв, що Пат буде засмучений. Але вiн добре мене знав.

– Starwood – це те мiсце, де здiбний молодий маркетолог може створити собi добру репутацiю, Кейте, – сказав вiн. Усi решта з ним погодилися. Кiлька днiв по тому, коли наш лiтак iшов на посадку в Нью-Йорку, мене розбудила чиясь рука. Я думав, що це бортпровiдник просить пристебнути ремiнь. Але, розплющивши очi, я побачив, що це Пат.

– Кейте, – промовив вiн, – я хочу, щоб ти запам’ятав одну рiч: нiколи не озирайся на минуле. Що б не сталося в майбутньому, ти ухвалив правильне рiшення. Завжди дивися тiльки вперед.

Тiеi митi Пат нагадав менi батька. Той теж казав менi: «Нiколи не озирайся назад, синку. Немае нiчого гiршого, нiж озиратися i думати: “А що було б, якби?…”»

Менi бiльше жодного разу не доводилося отримувати таких благословень вiд начальника, але я знаю, що такi керiвники е. Познайомившись iз такими видатними лiдерами, як Джемi Даймон (JP Morgan Chase), Девiн Венiг (Thomson Reuters Markets), Боб Айджер (Disney), Тодд Лачман (Mars), Марк Джордал (U.S. Bancorp’s Wealth Management Group) i Джон Пеппер (Procter amp; Gamble), я розумiю, як пощастило працiвникам цих компанiй працювати пiд керiвництвом людей, що справдi знаються на лiдерствi. Але, як сказав Пат, треба дивитися тiльки вперед…

Тож значною мiрою саме порада моеi групи пiдтримки з Deloitte дала менi змогу попрощатися з ними.

Зараз я розумiю, що цей чарiвний життевий поворот – не моя заслуга; вiн просто стався зi мною. Звiсно, я зробив усе необхiдне, щоб бути вiдкритим для цього, але не думаю, що таке можна було б повторити. Пройшли роки, я став пiдприемцем i очолив власний бiзнес, але тi днi, проведенi в Deloitte, залишилися в пам’ятi, як швидкоплинна i щаслива випадковiсть, наче щаслива карта. На той час я не розумiв, що в цьому було такого особливого або завдяки чому це стало можливим; я просто вiдчував захват, сильний емоцiйний та iнтелектуальний заряд. Я був бiдним хлопчиною з народу, але менi вдалося потрапити до кiлькох престижних навчальних закладiв, i скрiзь я почувався нi в сих нi в тих. І хоч як менi подобалася кожна нова робота, але хотiлося повернути те почуття пiдтримки i едностi. Досвiд роботи в Deloitte дав менi вiдчути дивовижну силу команди, що скеровуе i надихае, допомагае бути щирим i вiдвертим, вiдповiдальним i сприяе якнайповнiшiй реалiзацii потенцiалу. Я зрозумiв, що менi хотiлося знову вiдчути це.




Частина перша

Надiйний тил




Надiйнi партнери можуть змiнити ваше життя, як це було зi мною




Схуднути, розбагатiти i змiнити свiт


Може, цi слова й звучать як безсоромна назва черговоi сумнiвноi книжки-порадника, але вони справдi досить точно описують життевий шлях Джин Нiдетч. Джин була домогосподаркою, що потерпала вiд зайвоi ваги. Вона попросила друзiв допомогти iй дотримуватися дiети. Їi результати просто вражають. Але кожному з нас варто було б з’ясувати, як саме вона цього досягла.

Отже, у Джин була зайва вага – i в дитинствi, i в студентськi роки. Незважаючи на постiйну сувору дiету, ii талiя завжди збiльшувалася i в двадцятирiчному, i в тридцятирiчному вiцi. З часом дiйшло до ожирiння: маючи зрiст сто сiмдесят сантиметрiв, жiнка важила вже дев’яносто сiм кiлограмiв. Вона перепробувала всi дiети i лiки для схуднення, але все було марно: скинутi кiлограми швидко поверталися.

Сторінка 5

У 1961 роцi, у тридцятивосьмирiчному вiцi, Джин вирiшила сiсти на дiету за програмою, запропонованою Нью-йоркським департаментом охорони здоров’я. За десять тижнiв вона схудла на дев’ять кiлограмiв, але почала втрачати мотивацiю. Вона зрозумiла, що iй потрiбна допомога – треба було з кимось поговорити.

Джин надихнулася iдеею: оскiльки iй не вдалося витягнути подруг на Манхеттен, щоб вони офiцiйно записалися на програму департаменту, вона збиралася принести здобутi знання просто до них додому, щоб можна було худнути разом. Так розпочалися першi зустрiчi, якi згодом переросли в програму «Стежимо за вагою» – одну з найбiльш визнаних i ефективних програм боротьби iз зайвою вагою в усьому свiтi. Ідея Нiдетч була простою: для зменшення ваги необхiднi два фактори – дотримання дiети та пiдтримка друзiв. Вона влаштовувала щотижневi зустрiчi, на яких вiдзначали поточну масу тiла i ставили новi результати. У такий спосiб учасники вiдповiдали один перед одним i водночас мали змогу чесно й доброзичливо поспiлкуватися про своi труднощi, поразки й перемоги на шляху боротьби iз зайвою вагою.

Через деякий час Нiдетч, що схуднула на 33 кiлограми, узяла в оренду офiс i почала вести групи по всьому Нью-Йорку. У 1963 роцi вона зарееструвала компанiю. У 1968 роцi компанiя перетворилася на вiдкрите акцiонерне товариство, а в 1978-му ii купила H.j. Heinz. Пiзнiше, у 1999 роцi, компанiю перепродали ще раз – тепер вона ввiйшла до складу Artal Luxemburg. Станом на 2007 рiк обороти компанii Weight Watchers International перевищили чотири мiльярди доларiв – вiд продажу лiцензiй, франшиз, членських внескiв, навчальних програм, кулiнарних книжок, збалансованих дiетичних продуктiв i видання свого журналу. Нiдетч пiшла на пенсiю в 1984 роцi, залишивши пiсля себе спадщину, яка в буквальному розумiннi врятувала життя мiльйонiв людей. Дейв Кiрхгофф, нинiшнiй директор компанii, вiдзначае: «Хоча науковi погляди на схуднення за цi роки змiнилися, суть програми Джин – пiдтримка i вiдповiдальнiсть – залишилася актуальною».

Що тут надзвичайного? Джин просто хотiла схуднути, але за допомогою вузького кола друзiв, що подiлилися своiм досвiдом, забезпечили щирiсть i пiдтримку, вона змогла досягти значно бiльшого, нiж могла собi уявити. Джин вiдкрила для себе те, що було давно вiдомо видатним лiдерам i просто успiшним людям: визначнi успiхи в роботi i в життi досягаються завдяки рiвноправнiй взаемодii.

За кожним видатним лiдером, за кожною яскравою iсторiею успiху завжди стоять надiйнi радники, наставники i колеги. Це можуть бути найрiзноманiтнiшi групи людей на будь-якому рiвнi i в будь-якiй сферi професiйного чи особистого життя. Їхня спiльна риса – особливий тип стосункiв мiж людьми, який я називаю стосунками пiдтримки.

Цi стосунки фактично е причиною того, чому деякi люди досягають значно бiльших успiхiв, нiж решта. У цiй книжцi я дам вам практичну iнструкцiю зi створення близького кола стосункiв пiдтримки, завдяки яким i у вашому життi вiдбудуться такi ж дива, як у життi Джин Нiдетч.




Самота серед людей


Через десять рокiв пiсля мого вiдходу з виконавчого комiтету Deloitte Consulting я працював у Starwood Hotels and Resorts i став одним iз наймолодших маркетингових директорiв, що потрапили до рейтингу Fortune 500. У 2003 роцi моя перша книжка «Нiколи не iжте наодинцi», у якiй розкрито силу щирих взаемин i доброзичливостi в робочому колективi, стала нацiональним бестселером. Із вiдгукiв читачiв i клiентiв я дiзнався, що вона допомогла багатьом людям змiнити життя на краще. Я вiдчув, що знайшов свою справжню життеву мету – допомагати iншим у досягненнi кар’ерних успiхiв i вдосконалювати роботу своiх компанiй. Це здавалося значно важливiшим, нiж завдання маркетингового директора Starwood – заповнення лiжко-мiсць у готелях. Незабаром пiсля цього я здiйснив свою заповiтну мрiю – створив власну навчально-консалтингову фiрму Ferrazzi Greenlight, або FG. Зовнi здавалося, нiби в мене е все: успiх, грошi, визнання, високооплачуванi лекцii, купи листiв iз подяками, а також величезна мережа професiйних i соцiальних контактiв, що за обсягами запросто зрiвнялася б iз мiським телефонним довiдником.

На поверхнi все було прекрасно. Але якщо копнути глибше, то все було не так. Справи в компанii не вiдповiдали моiм уявленням. Я вiдчував пригнiченiсть i самоту. Було таке вiдчуття, нiби я прийшов на вечiрку бiля басейну, але, замiсть того щоб пити i розважатися, упав у воду i тону, а всiм байдуже.

Я зрозумiв, що поводжуся як посереднiй менеджер. Значна частина роботи з клiентами вимагала моеi особистоi участi. Щоб створити FG, я найняв кiлькох досвiдчених керiвникiв, але так i не знайшов часу, щоб навчити iх того, що робив сам, або зрозумiти, як улаштувати бiзнес так, щоб уся робота не трималася на менi. Якщо колеги намагалися допомогти i взяти частину мого навантаження на себе, я часто бував незадоволений результатами. Я намагався подолати труднощi, зваливши на себе ще бiльше – i через це придiляв ще менше часу управлiнню компанiею

Сторінка 6

навчанню працiвникiв. Я був увесь час у роз’iздах – такий собi постiйно вiдсутнiй генеральний директор. Наша дiяльнiсть була для мене не просто роботою – це була мiсiя, у яку я глибоко вiрив. Вiрив настiльки, що не мiг вiдпустити там, де потрiбно. Вештався по всiй краiнi, мов божевiльний. А тим часом FG була змушена вiдмовляти клiентам, бо я не встигав робити все сам.

Я поводився так уже не вперше i розумiв, що це не йде на користь, але не бачив виходу i грузнув дедалi глибше.

Менi часто казали, що моя енергiйнiсть заразна. Але кураж i амбiцii мають своi межi. Я весь час був зайнятий – пересiдав iз лiтака на лiтак, зустрiчався з новими або перспективними клiентами, виступав iз лекцiями, хапався за будь-яку нову iдею, сподiваючись, що вона якось допоможе розв’язати нашi проблеми.

Як це виглядало в очах мого оточення – гостей на вечiрцi, що смiються i попивають спиртне, поки я намагаюся виплисти з води? Ви, мабуть, здогадалися: я нiколи не розповiдав iм про своi проблеми i не просив про допомогу. Тi, чия допомога була так потрiбна, весь час були поряд, але я цього не помiчав.

Поки генеральний директор перебував у вiчних мандрах, бiльшiсть членiв команди робила все, що могла. Але вони розумiли всю iронiю ситуацii: Кейт Ферраццi, котрого завдяки успiху книжки «Нiколи не iжте наодинцi» журналiсти назвали Паном Контактом, не мiг налагодити стосунки навiть у своiй компанii.

Як часто ми розумiемо, що в життi щось не так, але не прислухаемося до внутрiшнього голосу i продовжуемо наступати на тi самi граблi! Шкода, що менi бракувало смiливостi звернутися до людей навколо: «Агов, менi потрiбна допомога! Я тону!»




Зрозумiйте, хто ви i де ваше мiсце


По сутi, моi проблеми не обмежувалися бiзнесом. Вирiшуючи багато поточних i стратегiчних питань, що поставали перед компанiею, я покладався на свою мережу контактiв iз усього свiту, яку менi вдалося збудувати за принципами, описаними в книжцi «Нiколи не iжте наодинцi». Я мiг звернутися за порадою до будь-кого з клiентiв, юристiв, банкiрiв, постачальникiв або членiв правлiння компанiй зi свого списку. Але допомога, яку вони могли менi надати, зводилася до телефонноi розмови чи бесiди за чашкою кави. У мене не було нiкого, з ким я мiг би цiлковито щиро обговорити, що вiдбуваеться в моему життi i в бiзнесi. У мене не було близьких, глибоких стосункiв – людей, готових пiти на все, аби я не зазнав поразки, i заради кого я був би готовий на все. Такi стосунки в мене склалися тiльки з командою Deloitte.

Якоюсь мiрою я перестав тверезо оцiнювати своi сильнi i слабкi сторони. Коли таке вiдбуваеться, ми вже нездатнi долати своi недолiки – i починаеться самосаботаж. Щоб перемогти недолiки, слiд пiзнати себе.

Подивiмося на це з iншого боку. Успiх – це здатнiсть досягати результатiв, яких ми справдi прагнемо, а не лише, скажiмо, сума зароблених грошей. Люди, якi мають чiтке уявлення про те, що ними рухае, знають своi iстиннi мотиви i прiоритети i не заважають собi. Вони повнiстю концентруються на своiх цiлях. Саме завдяки цьому звичайнi люди досягають надзвичайних висот.

Пiзнання себе – мандрiвка без визначеного пункту призначення, але ми все одно примудряемося збитися зi шляху. Коли це вiдбуваеться, нам потрiбен погляд збоку, потрiбно, щоб хтось розкрив нам очi й «дав копняка».

Менi «дав такого копняка» приятель Пiтер Губер – кiнопродюсер, який ранiше очолював Sony Pictures.

Я зайшов до Пiтера, щоб дати кiлька порад щодо книжки, яку той збирався писати. Його вiтальня була прикрашена предметами, що нагадували про знятi фiльми – серед iншого, справжнiй костюм Бетмена з фiльму «Бетмен» i численнi нагороди – за «Опiвнiчний експрес», «Людину дощу»… Я бадьоро дiлився думками щодо книжки, аж раптом Пiтер вiдкинувся на спинку дивана i ледь помiтно захитав головою.

– Кейте, тобi трохи бракуе елегантностi.

Я був приголомшений. «Елегантностi»? Це слово багато для мене означало. Невже його щойно промовив Пiтер? Менi вiдразу згадалася престижна початкова школа, де я змiг навчатися завдяки стипендii. Моi батьки були з робiтничого класу, з мiстечка Латроб у штатi Пенсильванiя. У них не було грошей на нову шкiльну форму, тож доводилося купувати ii в секонд-хендi. Менi дуже не хотiлося, щоб однокласники про це дiзналися, i, звiсно ж, одного дня це таки вiдбулося.

– Слухай, Ферраццi, – почали кепкувати дiти, – яке в тебе сьогоднi прiзвище на пiджаку?

Усе – вiд мого одягу до пiттсбурзького дiалекту – з раннього вiку вказувало менi на те, наскiльки я був неелегантним.

Помiтивши вираз мого обличчя, Пiтер доброзичливо похитав головою. Його усмiшка нагадала менi про те, що це мiй друг, а не просто якийсь шкiльний приятель, що хоче з мене посмiятися.

– Кейте, що з тобою? Я зараз не про одяг i не про поставу. Я про вмiння докладати мiнiмум зусиль для досягнення максимальних результатiв, максимальних успiхiв у життi. Ти дуже важко працюеш, Кейте. Я не кажу, що це погано, але бачу, як тобi важко. Ти один iз найрозумнiших моiх знайомих, але працюеш заба

Сторінка 7

ато. З такими зусиллями i талантом ти мiг би досягти значно бiльше…

Вiн зробив паузу, подивився менi в очi й похилився вперед.

– Кейте, поговорiмо про це. Ти знаеш, до якоi мети прямуеш i як твiй бiзнес допомагае тобi в цьому? Бо менi це не очевидно. Ти сказав би, що твоi надлюдськi зусилля ведуть тебе саме туди, куди ти хочеш?

Помiтивши мое здивування, вiн додав:

– Кейте, невже я перший, хто тобi про це каже?

Мудрi слова Пiтера влучили в самiсiньке яблучко. Нiхто ранiше не говорив менi про це настiльки прямо. Його щирi слова було непросто сприйняти, але я розумiв, що вони продиктованi лише бажанням допомогти менi – наче вiн побачив, як я падаю в басейн, i кинув менi рятiвну мотузку.

У словах Пiтера чулася повага. Я не почувався збентеженим, менi не хотiлося захищатися – навiть попри те, що з кутка кiмнати на мене дивився сам Бетмен. Я був вдячний, зворушений i вiдчував полегшення. Значну частину свого життя я витратив на те, щоб стати великим в очах iнших, тож менi було важко визнавати своi слабкостi. Але тут, iз Пiтером, це було зовсiм просто. Вiн не натякав на те, що я заслабкий. Просто я був людиною. Пiтер нагадав менi, що в мене е сильнi сторони, якi я не використовую, i що менi слiд замислитися про свою поведiнку.




Еврика!


Завдяки Пiтеровi я зрозумiв, що менi потрiбна допомога. Менi потрiбно було бiльше пiдтримки на зразок тiеi, яку пропонував Пiтер. Було очевидно, що без цього я не зможу просунутися туди, куди хочу, i повнiстю реалiзувати свiй потенцiал у бiзнесi. І менi не слiд було боятися, що з голови впаде корона – адже навколо було чимало людей, що бачили, хто я насправдi, i все одно поважали мене й турбувалися про мене.

Звiсно, я багато з ким спiлкувався. Але дуже рiдко мiг сказати, що в мене справдi близькi стосунки з людиною, що я можу вiдкритися, розповiсти про своi страхи i невдачi, прагнення i мрii або звернутися по допомогу. Можливо, через те що я був начальником, на мене часто дивилися як на людину, що знае вiдповiдi на всi запитання. Але вiдповiдi в мене були не завжди. Я вiдчував потребу в таких людях, яким довiряв би i якi розумiли б моi професiйнi проблеми. Люди, з якими я був у справдi близьких стосунках – моя родина i кiлька давнiх друзiв, – не могли дати менi належного зворотного зв’язку щодо кар’ери i життя взагалi. Менi потрiбнi були люди, яким я мiг би довiряти i якi розумiли б моi професiйнi цiлi. І такi люди в моему життi теж були! Але я нiколи не просив iхньоi допомоги. Я страшно боявся, що мене вважатимуть за слабака або неповноцiнного. Деяких речей у своiй поведiнцi я соромився. Але в глибинi душi розумiв, що обдурюю сам себе, бо моi недолiки вони й так бачили.

Аж раптом до мене дiйшло. Поки я гарячково намагався окреслити новi орiентири, щоб найкраще реалiзувати свiй потенцiал, ми з моею командою у FG уже активно впроваджували змiни в компанiях клiентiв. Ми ухвалили рiшення – пiдтримка за принципом «рiвний – рiвному», на зразок тiеi, що я отримав вiд Пiтера Губера. Наша компанiя тiльки починала з цим працювати. Цей пiдхiд народився з кiлькох джерел: iз мого зацiкавлення роботою органiзацiй, що надавали психологiчну допомогу, «Стежимо за вагою» (вони допомогли моiй сестрi Карен) i «Анонiмних алкоголiкiв»; iз психологiчних дослiджень; iз особистого досвiду таких людей, як Моррi Шехтман (надзвичайно щирий консультант, лектор i автор книжок) i доктор Марк Гулстон (майстер переговорiв про звiльнення заручникiв i автор вiдомоi книжки «Не заважайте собi»). Зрештою, i Марк, i Моррi почали працювати в нашому дослiдницькому iнститутi при FG.

Ми замислилися над тим, щоб адаптувати до використання в бiзнес-середовищi принцип «ти не один», на якому грунтуються дванадцятикроковi програми позбавлення вiд залежностi «Стежимо за вагою» i церковнi групи пiдтримки. Чому б не скористатися перевагами успiшних методик корекцii поведiнки, щоб допомогти органiзацiям i iхнiм працiвникам досягати позитивних змiн, концентруючись на досягненнi цiлей? Чому б не надати людям iнструменти, щоб вони змогли ефективно виявляти i вирiшувати проблеми, якi перешкоджали iхньому особистому i професiйному зростанню?

Еврика! Це був момент трiумфу.

FG почала надавати пiдтримку за принципом «рiвний – рiвному» структурованим групам – вiддiлам продажу i командам управлiнцiв. Вiддача була помiтною i майже миттевою: зокрема, працiвники з новою силою взялися за розвиток нових навичок i звичок. Для наших клiентiв це переважно означало пiдвищення доходiв уже через кiлька кварталiв. Ми поширювали новi iнструменти й методи серед компанiй, даючи можливiсть iхнiм спiвробiтникам налагоджувати мiж собою стосунки пiдтримки.

Пiтер Губер допомiг менi побачити, наскiльки самотнiм я став у намаганнi вирiшити своi менеджерськi та лiдерськi проблеми. Робота у FG дала уявлення, на чому слiд акцентувати увагу: користуватися перевагами пiдтримки «рiвний – рiвному», яку забезпечуватимуть кiлька близьких, довiрених радникiв – щоб робити бiльше, швидше, з бiльшою насолодою i досягати успiшнiш

Сторінка 8

го результату.

Менi хотiлося й надалi отримувати поради Пiтера. Водночас я розумiв, що менi потрiбно бiльше порад вiд iнших людей, яким я мiг би довiряти i з якими в мене були б стосунки пiдтримки. Менi потрiбно було кiлька осiб, на яких можна було б спертися, з якими можна було б говорити про що завгодно, якi надихали б i пiдтримували, критикували або давали поради i говорили правду, навiть якщо ii не дуже приемно чути. Люди, перед якими я вiдповiдав би за кожен крок свого шляху. Уже не один рiк я був такою людиною для iнших; тепер я зрозумiв, що треба було дозволити iншим допомогти менi. Для цього потрiбно було пiдпустити людей ближче.




Навiщо потрiбнi стосунки пiдтримки?


Усi ми – продавцi, керiвники, пiдприемцi – шукаемо вiдповiдей на своi питання. Ми старанно працюемо – це стосуеться i батькiв, що сидять удома з дiтьми. Можна сказати, що ми всi – пiдприемцi, адже просуваемо своi iдеi. Байдуже, чи працюемо на себе, чи на iнших. Усi ми якоюсь мiрою лiдери – для своiх колег, працiвникiв, дiтей i спiльнот. Кожного з нас можна назвати i продавцем: навiть не продаючи товарiв i послуг, ми «продаемо» себе i своi погляди. При цьому бiльшiсть iз нас стикаеться з проблемами, якi не вдасться розв’язати самотужки. Щоб реалiзувати своi можливостi, нам потрiбна пiдтримка iнших.

Не важливо, що ви очолюете – краiну, компанiю чи родину, – ви не можете знати всього, що треба знати для досягнення успiху – це нiкому не пiд силу. Усiм нам потрiбнi поради i зворотний зв’язок вiд тих, кому ми довiряемо. Коли молода мати обирае школу чи шукае лiкаря, вона iнстинктивно звертаеться за порадою до iнших матерiв. Батьки говорять з iншими батьками про школу, навчальнi програми, позакласнi заходи, про пiдлiткiв i iхнi романтичнi стосунки. Об’еднавшись в успiшну команду, люди досягають значно бiльшого, нiж могли мрiяти наодинцi. Саме тому навiть президенти створюють «кухоннi кабiнети». Установлення зв’язкiв i пiдтримки взаемин поки що не навчають у школах бiзнесу. Але одного дня за це таки вiзьмуться.

Ось вiсiм положень, щодо яких у мене немае жодного сумнiву:

1. Лайф-коучинг часто висмiюють у засобах масовоi iнформацii i не тiльки. Але якщо облишити скептицизм, ми побачимо за цим розпливчастим словом майже трьохмiльярдний ринок коучiв з управлiння, кар’ери i вирiшення життевих проблем. Щороку цей ринок зростае на 25 вiдсоткiв! Це цiла галузь, що несподiвано виникла на тлi вакууму взаемин мiж людьми. Нашому суспiльству бракуе едностi, допомоги, пiдтримки та поради. Людина шукае стосункiв пiдтримки i згодна навiть платити за них. Це проблема, яка нiкуди не зникае.

2. Бiльшiсть органiзацiй тримаеться за статус-кво. Досить часто це лiнiйнi iерархiчнi структури з лiнiйною односпрямованою комунiкацiею згори донизу, вiд вищоi ланки до нижчоi. Справжне, щире спiлкування, яке е передумовою вiдкритих, чесних стосункiв, неможливе за такого одностороннього пiдходу.

Указiвки зверху, можливо, i хорошi, але тiльки для тих випадкiв, коли спiвробiтники – фабричнi гвинтики i вся справа лише в пiдвищеннi продуктивностi. Але бiльшiсть iз нас працюе не на механiчних роботах. В iнформацiйний вiк на перший план виходить не продуктивнiсть, а ефективнiсть – не вмiння робити все правильно, а вмiння робити те, що треба.

Тi, хто налагодив хоча б кiлька близьких стосункiв, можуть отримати зворотний зв’язок, подивитися на себе очима iнших, скористатися iхнiми порадами – усе це е життево важливим для ефективного ухвалення рiшень. Що лiпше вам удаеться будувати такi взаемини, то краще ви проявите себе в роботi й цiннiшим буде ваш внесок – як у своiй органiзацii, так i за ii межами.

3. Зараз вiдбуваються кардинальнi змiни. Озброiвшись новiтнiми технологiями, ентузiасти органiзовуються в «племена» i беруться за найрiзноманiтнiшi проекти. Завдяки Інтернету з’явилася можливiсть обмiну iнформацiею i спiвпрацi у свiтовому масштабi.

Куди не кинь оком, люди об’еднуються за спiльними iнтересами, щоб разом працювати, вживати заходiв, щось змiнювати. З’являеться небачений потенцiал змiн у роботi, суспiльствi, економiцi… І найбiльшу роль у цих змiнах вiдiграватимуть тi, хто мае здiбностi й звички, якi я описую в цiй книжцi.

4. Інтернет – чудовий iнструмент, але не панацея. З’явилося безлiч сайтiв, що допомагають установлювати контакти i спiлкуватися – Ning, Meetup, Twitter, LinkedIn, Facebook… можна перераховувати до нескiнченностi. З’явилося безлiч способiв координуватися, але такi зв’язки – це не стосунки пiдтримки. У мережi в нас бiльше «друзiв», нiж будь-коли, але чому ж ми такi самотнi? Згiдно з дослiдженням, опублiкованим в American Sociological Review в 2006 роцi, станом на 1985 рiк у середньостатистичного американця було три особи, яким можна було довiритися i розповiсти про своi проблеми. Зараз ця цифра зменшилася до двох. Понад чверть американцiв визнае, що не може довiритися нiкому.

5. Квалiфiкованих i ефективних менеджерських кадрiв високого рiвня бракуе. Тому управлiнцi, менеджери i працiвники, котрi активно звертаються

Сторінка 9

до консультантiв, щоб отримати зворотний зв’язок, коучинг, контроль вiдповiдальностi та пiдтримку, отримують перевагу над iншими. Вони економлять час i грошi своiх компанiй завдяки компетентностi, проникливостi, ефективностi та готовностi до iнновацiй. Заручившись стосунками пiдтримки, люди готовi ризикувати i вiдверто спiлкуватися одне з одним – саме з таких творчих дискусiй i народжуються новi iдеi.

6. Бiльшiсть людей зараз прагне отримувати вiд своеi роботи щось бiльше, нiж просто зарплату. Та що там вiд роботи – ми навiть вiд життя хочемо бiльшого. Сьогоднi людина схильна замислюватися над сенсом своеi дiяльностi серйознiше, нiж будь-коли ранiше.

Немае простiшого й ефективнiшого шляху знайти в роботi сенс i задоволення, нiж налагодити з колегами стосунки пiдтримки. У своiй книжцi «Друзi на все життя» Том Рат аналiзуе результати дослiдження, проведеного Інститутом Геллапа. Дослiдження пiдтвердило: люди, у яких на роботi е близький друг, зацiкавленi своею роботою в сiм разiв бiльше. Саме так – у сiм разiв! У них зростае ентузiазм, готовнiсть ризикувати, бажання спiвпрацювати, обмiнюватися новими, смiливими iдеями та запроваджувати нововведення – i цей настрiй передаеться навiть клiентам. Щобiльше: якщо на роботi працюють близькi друзi, яких людина поважае, то на 50 вiдсоткiв зростае задоволення вiд роботи (зокрема, задоволення соцпакетом i зарплатою).

Роботодавцям це також вигiдно. Вивчивши п’ятдесят п’ять високоефективних команд iз п’ятнадцяти мiжнародних компанiй, у 2007 роцi дослiдники опублiкували в Harvard Business Review статтю пiд назвою «Вiсiм способiв створення ефективних команд». Дослiдження показало, що одним iз трьох визначальних факторiв успiху були глибокi соцiальнi зв’язки. А iншi два? Це формальнi iнiцiативи для змiцнення взаемин i бажання керiвникiв налагоджувати стосунки з командами пiдлеглих.

Зазвичай компанii придiляють замало уваги формуванню таких взаемин i дружби. Але кожна компанiя – це люди, що хочуть перетворень i стосункiв пiдтримки, група, що прагне стати «племенем».

7. З погляду бiзнесу, у жоднiй iнiцiативi немае сенсу, якщо вона не приносить грошей. Так, е кiлька компанiй, що вiдкрито закликають працiвникiв формувати стосунки пiдтримки – про них ми поговоримо пiзнiше. Іншi ж цьому питанню уваги не придiляють i платять за це свою цiну: за даними дослiдження, проведеного у 2004 роцi Deloitte Research (до речi, цю групу заснував я, поки там працював), у самих лише Сполучених Штатах рiчнi витрати, пов’язанi з невдоволенням працiвникiв своею роботою, становлять величезну суму – триста п’ятдесят мiльярдiв доларiв, а у свiтi ця сума сягае половини трильйона доларiв. Американськi компанii щорiчно iнвестують п’ятдесят мiльярдiв доларiв у навчання топ-менеджменту. У звiтi, опублiкованому консалтинговою фiрмою Booz Allen Hamilton (нова назва – Booz amp; Company), влучно схарактеризовано ситуацiю: найвище виконавче керiвництво компанiй в усiх галузях i в усiх регiонах визнае iснування проблем, пов’язаних iз виконанням поставлених завдань. Коли компанiя розширюеться, виходить на мiжнародний ринок, вимоги акцiонерiв стають бiльш строгими, вартiсть i складнiсть управлiння зростае, а здатнiсть об’еднуватися й адаптовуватися знижуеться.

Іншими словами, коли мова йде про пiдготовку управлiнцiв, утрати перевищують iнвестицii в сiм разiв. Це пiдтверджуе мою думку про те, що навчання управлiнцiв значною мiрою не досягае поставлених цiлей. Як пише Том Рат у своiй книжцi «Друзi на все життя», тiльки вiсiмнадцять вiдсоткiв людей працюють у таких органiзацiях, де е можливостi для створення соцiальних зв’язкiв. І навпаки: у багатьох компанiях це взагалi заборонено. Тому ми розробили набiр формалiзованих правил, щоб показати, як це можна влаштувати.

Деякi компанii вiдкрито встановили правила, що забороняють «панiбратство» мiж працiвниками. Але ще бiльше фiрм просто проводять неправильну полiтику, несвiдомо перешкоджаючи колективнiй роботi та взаемнiй пiдтримцi своiх спiвробiтникiв. Таким чином вiдкидаються поради дослiдникiв i здорового глузду.

8. І нарештi, «мама краще знае»! Вивчаючи групи пiдтримки, що дiють за принципом «рiвний – рiвному», ми раптом почали помiчати iх присутнiсть усюди – вiд «кухонних кабiнетiв» Рузвельта й Кеннедi до груп пiдтримки, що збираються в пiдвалах церков. Без участi груп пiдтримки не обходяться вiдомi лiдери та iхнi високоефективнi команди, про якi ми дiзнаемося зi сторiнок журналiв. Скрiзь ми бачили групи, що надають пiдтримку й поради, аби допомогти людям змiнити свое життя на краще.

Менi пригадався картярський клуб у рiдному Латробi, до якого належить моя мати. Усе почалося з того, що вiсiм жiнок почали збиратися раз на мiсяць. Ось уже сорок три роки вони дiляться одна з одною своiми мрiями, радощами i сiмейними проблемами, спiвчувають одна однiй щодо того, як важко бувае звести кiнцi з кiнцями. Я зателефонував матерi, щоб розпитати ii про цей клуб. Вона вiдповiла, що вони просто жалiються одна однiй на те, що рулони туалетного паперу випуск

Сторінка 10

ють iз дедалi бiльшими порожнiми втулками. Це не зовсiм те, що я сподiвався почути!

Звiсно, вони не лише обговорювали цiни на картонно-паперовi вироби. Цi жiнки допомогли одна однiй пережити смерть двох учасниць клубу – тiтоньок Рити i Рут, допомагали, коли хтось хворiв на рак чи серцево-судиннi захворювання, дiлилися любов’ю i пiдтримкою з усiма, з ким сидiли за одним столом. Я безмежно радий, що в моеi матерi багато рокiв була така група пiдтримки. Пiсля смертi батька ця пiдтримка стала ще важливiшою.




Створення свого близького кола


Отримавши «копняка» вiд Пiтера, я захотiв почути бiльше порад про те, як повернути свое життя i свiй бiзнес на 180 градусiв. Я вирiшив зателефонувати Греговi Сiлу, своему колишньому керiвниковi з Deloitte. Хоча в Deloitte в Грега було прiзвисько Молоток, я вiдчував, що зателефонувати i попросити його про допомогу буде цiлком безпечно. Грег мав уявлення про мiй бiзнес i прихильно до мене ставився. Я знав, що вiн буде радий почути мене не менше, нiж я його.

Грег жив неподалiк, у Сан-Франциско, i вже збирався виходити на пенсiю. Вiн пробув моiм безпосереднiм начальником усього кiлька рокiв. Але вiн був одним iз моiх найпотужнiших наставникiв за весь час роботи в Deloitte. Крiм того, я з досвiду знав його звичку говорити прямо.

Коли Грег узяв слухавку, я випалив:

– Грегу, менi потрiбна твоя допомога.

Я сильно хвилювався. Урештi-решт, менi не хотiлося втратити його повагу, зiзнавшись у своiх невдачах. Але ще бiльше я боявся того, що втрачу ентузiазм, якщо не викладу суть вiдразу.

– Як тобi вiдомо, я розвиваю FG, намагаюся зробити ii навчальною i консалтинговою компанiею свiтового рiвня. По сутi, це те саме, що ти збудував i чим керував у Deloitte, тiльки в значно менших масштабах. Чесно зiзнаюся, менi нелегко, Грегу. Я дiйшов висновку, що з мене не дуже добрий менеджер. Я навiть не впевнений, чи хороший iз мене лiдер. Чому в мене так добре виходить допомагати iншим i так погано – допомагати собi?

Ми порозмовляли хвилин десять, а потiм Грег сказав те, що я й очiкував вiд нього почути:

– Кейте, схоже, нам треба пообiдати за пляшкою червоного вина.

Я не змiг стримати усмiшки: Грег говорив так щоразу, коли треба було вирiшити складну проблему. Саме вiн навчив мене тому, що все, навiть бiзнес, залежить вiд людей i стосункiв мiж ними, а на налагодження стосункiв потрiбен час.

Отже, ми з Грегом домовилися про зустрiч.

«Усе не так уже й погано», – подумав я, поклавши слухавку. Щойно я зiзнався у своiх пiдприемницьких проблемах перед шанованою мною людиною, одним iз перших моiх наставникiв, чию думку i повагу цiную понад усе. Чи важко менi було зiзнатися в цьому Греговi? Авжеж. Але я знав, що Грег, як завжди, мене пiдтримае.

Незабаром пiсля цього мене запросили на вечерю, де я розговорився з людиною на iм’я Боб Керрiган. За вечерею Боб згадав про те, що читав мою книжку, i почав ставити досить проникливi питання про мене, про мою фiлософiю i навiть про мiй бiзнес – питання, якi, можливо, комусь здалися б нетактовними. Але, зважаючи на свою ситуацiю, я був радий iх почути. Боб, так само як i Пiтер, умiв iз перших же секунд розмови налаштувати людину на невимушений лад – а може, я просто нарештi став готовий дослухатися до того, що кажуть люди.

Я не терплю порожнiх свiтських розмов, тому був уражений його прямотою. Зазвичай вiдвертi розмови починаю я, але цього разу менi довелося вiдповiдати на питання. Це стало справжнiм полегшенням.

Певноi митi Боб навiть запитав мене про грошi – про те, що вiн сам мав у достатку (протягом тридцяти рокiв вiн керував великою фiнансовою компанiею). Я завжди добре заробляв: не пригадаю жодного року, коли моi прибутки не можна було б назвати чималими. Але я завжди боявся, що одного чудового дня все провалиться, а я залишуся нi з чим. Водночас, заплющуючи на це очi, я рiк за роком розтринькував зароблене. Я жартував: якщо я розраховуюся карткою i на нiй щось залишаеться – значить, усе гаразд. Я пишався своею дисциплiною, але деяких речей просто не помiчав.

У фiнансових справах нашоi компанii панував безлад: я придiляв iм замало часу. Наш вiддiл бухгалтерii складався з одного обдарованого, але недосвiдченого працiвника, якого я взяв на роботу вiдразу пiсля закiнчення навчання; вiн поеднував обов’язки особистого асистента i офiс-менеджера. Тiльки за перший рiк ми, напевно, втратили сто тисяч доларiв на неiнкасованих коштах – i все через недбале управлiння фiнансами! (Як я пiзнiше дiзнався, проблеми з грошима зазвичай не обмежуються фiнансами – справа стосуеться самооцiнки й самоповаги.)

Безсумнiвно, Боб знав, що така поведiнка вказувала на глибшi проблеми. Вiн обережно почав тягнути за ниточку.

– Як часто ти переглядаеш своi бухгалтерськi документи, Кейте?

– За це в мене вiдповiдае асистент. Хоч, звiсно, не все йде гладко, – безтурботно вiдповiв я.

– Ти знаеш про стан дебiторськоi заборгованостi й термiни ii погашення? Яка загальна сума? Чи вкладаешся ти в графiк? Наскiльки ретельно ти стежиш за

Сторінка 11

грошовим потоком?

І це розмова за обiдом? Я розсмiявся.

Питань було багато, а вiдповiдей – мало. Але я був упевнений, що вiн мене не засуджував. Чи був я збентежений? Авжеж. Проте менi не здалося, що Боб погано про мене думае – вiн просто хотiв допомогти. Як i Пiтер з Грегом, Боб спускав мотузку, щоб я мiг за неi вхопитися.

– Бобе, – нарештi сказав я, – не можу передати словами, як твоi питання мене зацiкавили. Дякую тобi. Я б iз радiстю продовжив розмову. Може, пообiдаемо на вихiдних?

– А може, сядемо цього тижня i повечеряемо?

Я аж здригнувся: вiн сказав це точнiсiнько так, як Грег.

Ми з Бобом зустрiлися, i вiдтодi збиралися щонайменше раз на мiсяць. Щоразу вiн давав менi домашне завдання – питання, якi я повинен був порушити перед фiнансистами. Боб переконав мене взяти в команду фiнансового керiвника – i я його послухався. Завдяки нашим розмовам я навiв у FG лад. Звичайно ж, ми говорили не тiльки про мене. Ми обговорювали життя Боба, його мрii та проблеми. Я теж давав йому домашнi завдання, а також пiдкидав думки i ширший погляд на справу.

Таким чином, iз Пiтером (який спочатку був просто приятелем), Бобом (iз яким нас звiв випадок) i Грегом (колишнiм начальником i наставником) у нас склалися чудовi стосунки пiдтримки. Вони мене спрямовували, пiдбадьорювали, пiдтримували i допомагали стати вiдвертiшим. Цi трое щедро витрачали на мене свiй час, я звiтував iм про успiхи – i в такий спосiб вони допомагали менi реалiзувати свiй потенцiал. У мене нiби з’явилося плем’я, що захищало мене, не зводило з мене ока – а я не зводив очей iз них.

Усi ми схильнi вважати, що такi люди приходять у наше життя випадково i вкрай рiдко. Але, запевняю вас, це не повинно бути випадковiстю чи рiдкiстю! Як я зрозумiв, ми можемо активно формувати такi трансформацiйнi стосунки, що приведуть до позитивних змiн у життi й на роботi. Така допомога може з’явитися у вас уже завтра.

Отже, що ж змiнилося в моему життi завдяки цiй пiдтримцi?

По-перше, за рiк прибуток компанii збiльшився втричi. Ми стрiмко поширили цей досвiд пiдтримки серед членiв команди FG на всiх рiвнях – серед наймолодших асистентiв, у вiддiлi продажу, серед керiвництва. Я став вiдвертiше спiлкуватися з колегами – спочатку обережно, потiм смiливiше. Я не лише навчився бiльше i краще делегувати повноваження, але й залучив до цього процесу топ-менеджерiв. Тепер компанiя може працювати взагалi без моеi участi. Я працюю менше, а заробляю бiльше.

Побачивши такi вiдчутнi результати своеi корпоративноi роботи, ми створили дослiдницький iнститут Greenlight Research Institute – «мозковий центр», що вивчае, як полiпшення взаемин у колективi та з клiентами може сприяти зростанню продажiв, лояльностi клiентiв, зниженню обороту основних ресурсiв, значному зростанню продуктивностi, активнiшому впровадженню iнновацiй завдяки готовностi ризикувати, не кажучи вже про уважнiший i дружнiй стиль керiвництва, на якому грунтуеться бiльш сприятливий робочий клiмат.

На цьому перемоги не закiнчуються – анi для нас, анi для наших клiентiв i iхнiх працiвникiв. Пiдтримка з боку вузького кола друзiв i членiв групи рiвних продовжуе визначати, збагачувати й пiдсилювати мою професiйну траекторiю. Я почуваюся бiльш задоволеним i щасливим. Я бiльше не панiкую i не серджуся з приводу невдалих рiшень у важливих питаннях. Я взяв особисте i професiйне життя у своi руки. Тепер я йду по життю, заручившись пiдтримкою, допомогою i порадами вузького кола тих, кому я довiряю, кого поважаю i ким захоплююся. Щоб поспiлкуватися з ними, досить пiдняти слухавку або завiтати до них в офiс.

Не дивно, що моi стосунки з пiдлеглими покращали на 250 вiдсоткiв. Чому саме на стiльки? Не знаю, це перше-лiпше число, що спало на думку. Скажу iнакше: ми нарештi стали командою своеi мрii. Звичайно, цi змiни в робочому середовищi не означають, що в нас не виникають конфлiкти i не трапляються невдачi. Усяке бувае. Рiзниця в тому, що тепер ми iх швидко залагоджуемо – вiдкрито i всiею командою.

Нещодавно ми переiхали до iншоi, просторiшоi будiвлi – тут е куди розширюватися. Сьогоднi мiй офiс – надiйний притулок, а не джерело тривог.

Ferrazzi Greenlight от-от перевершить моi найсмiливiшi сподiвання.




Чотири речi, у яких вам допоможуть стосунки пiдтримки


Імовiрно, у вашому життi вже були ситуацii, коли ви пiзнали силу й можливостi стосункiв пiдтримки. Згадайте риси своiх найкращих керiвникiв – тих, хто вас пiдтримував, давав можливiсть зростати, цiнував вашi зусилля, не намагався втручатися в кожен ваш крок, з мудрiстю сприяв вашому розвитку, а на вашi помилки реагував твердо, щиро i з розумiнням. Або ж згадайте хорошого друга чи родича, котрий у скрутну для вас мить облишив усе i кинувся на допомогу, не допустив вашого краху. Згадайте спiвробiтника, що був готовий за вас ризикнути i чий вплив ви не можете забути дотепер.

Якщо у вашому життi була важлива людина чи група людей, що пiдштовхували вас у правильному напрямку, хоч ви й самi здогадувалися, куди треба рухатися, то ви

Сторінка 12

озумiете, про що я говорю. Таких стосункiв у вашому життi може побiльшати просто зараз!

Ось чотири речi, у яких, на мою думку, стосунки пiдтримки мають вирiшальне значення:

1. Допомога у визначеннi того, що насправдi означае для вас успiх – зокрема в довгостроковiй професiйнiй перспективi.

2. Допомога у виборi найнадiйнiшого плану дiй, щоб досягнути того, чого ви прагнете, через сукупнiсть короткострокових завдань i стратегiй. У цьому надзвичайно складно розiбратися наодинцi.

3. Допомога у визначеннi речей, вiд яких слiд вiдмовитися, щоб рухатися вперед, – поведiнки, яка нас стримуе i не дае досягти того успiху, на який ми заслуговуемо.

4. Допомога в тому, щоб твердо триматися обраних змiн i перетворювати свое життя на краще.




Наставництво i стосунки пiдтримки


Я вiрю, що наставники вiдiграють дуже важливу роль у життi всiх успiшних людей. Проте е суттева вiдмiннiсть мiж наставництвом i стосунками пiдтримки. Взаемини з наставником, по сутi, такi ж, як мiж майстром i учнем. Наставник щедро дiлиться з допитливим учнем своiми знаннями, дiловими зв’язками, мудрiстю i багатим досвiдом. Це не одностороннiй зв’язок – вiд учня також е користь. Але авторитет наставника значно переважае.

Стосунки пiдтримки рiвноправнi, вони будуються мiж рiвними, мiж людьми, що стають iнтелектуальними спаринг-партнерами i можуть одне одному довiритися. Зрозумiло, вiдносини можуть змiнюватися. Згадайте нас iз Грегом. З часом, коли ви зростатимете як особистiсть i фахiвець, iз найкращими з ваших наставникiв можуть зав’язатися стосунки пiдтримки.




Почнiмо


Ви повнiстю реалiзовуете своi можливостi? Хочете отримати додатковi переваги? Можливо, вiдчуваете розчарування або невпевненiсть? Вiдчуваете, що загрузли на мiсцi чи втратили баланс? Здогадуетесь, що у вас е на цiй планетi важлива мiсiя, але не знаете, яка саме або як за неi взятися? Чи бувае так, що, попри всi успiхи, ви самi собi заважаете? Готовi пробити власноруч створену «скляну стелю»? Почуваетеся самотнiми у своiх пошуках? Задоволенi глибиною i якiстю своiх стосункiв? Чи не завадило б вам трохи бiльше дисциплiни? Чи хотiлося б вам згуртувати навколо себе людей, на яких можна було б покластися та якi допомагали б вам у професiйному чи особистому життi? Ви готовi облишити посереднi результати i досягнути справжнього успiху?

Ця книжка розповiсть вам про безлiч людей, що досягли успiху завдяки допомозi й iдеям близького кола друзiв або групи радникiв. Сила таких стосункiв пiдтримки просто вражае.

Провiнцiйнi службовцi, бiзнесмени i пiдприемцi, звичайнi люди – по всьому свiту мiльйони людей отримують допомогу в досягненнi своiх цiлей i подоланнi своiх проблем завдяки силi iнших.

Зауважимо: ми шукаемо пiдтримки не для того, щоб змiнити себе. Залучаючи допомогу i поради iнших, ми отримуемо можливiсть стати тими, ким можемо бути. Пiдтримка за принципом «рiвний – рiвному» i зворотний зв’язок – таемниця успiху багатьох високоефективних людей, з якими я щодня спiлкуюся. Шкода, що цьому часто придiляють замало уваги. Я переконаний, що саме в цьому полягае таемниця, завдяки якiй ми можемо повнiстю реалiзувати свiй потенцiал у кар’ерi, бiзнесi та особистому життi.

Щоб змiнити свое життя на краще, вам знадобиться лише три людини (але, найiмовiрнiше, не тi, про кого ви щойно подумали!).

Я навчу вас мислити стратегiчно, обираючи людей, яких варто було б залучити до свого близького кола. Створивши собi надiйне оточення з тих, чиiм порадам довiряете, ви помiтите, що бiльш охоче ризикуете – i у своему життi, i разом iз групою, i в масштабi цiлоi компанii.

Можу гарантувати ще одне: успiхи на початковому етапi надихнуть вас настiльки, що захочеться зробити щось бiльше. «Як глибше i повнiше реалiзувати цей пiдхiд у своему життi? Як подiлитися цим з iншими?» – запитаете ви себе, на якому б рiвнi за це не бралися – у компанii, удома, серед родичiв, у церковнiй общинi чи громадi. Ви, як i я, станете прихильником чотирьох принципiв, на яких грунтуються такi стосунки. Невдовзi я про них розповiм.

Це вже сталося зi мною. І я дуже сподiваюся, що допоможу здiйснити своi мрii i вам.

Ким би ви не були – лiкарем, управлiнцем, менеджером, фрилансером, домогосподаркою чи просто людиною, яка хоче вiд життя бiльшого, – я покажу вам, як створити собi команду мрii, що допоможе пробити «скляну стелю» i досягти успiху та самореалiзацii – того, на що ми всi заслуговуемо.

Вирушаймо вперед – разом.




Частина друга

Чотири принципи




Створення пiдгрунтя для стосункiв пiдтримки




Сила близькостi


Я часом чую: «Кейте, не можна штучно створити близьких дружнiх стосункiв. Вони мають бути природними». Що ж, зважаючи на страхи й обережнiсть бiльшостi людей, можна все життя прочекати на таку дружбу, i вона так i не з’явиться – багато хто залишиться лише зi жменькою ситуативних приятелiв.

Пiсля виходу книжки «Нiколи не iжте наодинцi» я став виступати з лекцiями по всiй краiнi i, поступово набравшись смiливостi, почав показувати свiто

Сторінка 13

i «справжнього Кейта». Я почав бiльше ризикувати i помiтив, що менi легше вiдкриватися перед незнайомцями – спочатку перед великою аудиторiею, потiм у колi друзiв i, нарештi, з клiентами та колегами у FG.

Одного разу, коли я ще тiльки починав виступати з лекцiями, а моi iдеi були ще зовсiм свiжими, я приiхав на один захiд у Х’юстонi, де виступали декiлька лекторiв. Пiд час обiду один iз них – на той час значно вiдомiший за мене – сiв поряд зi мною. Я запитав, що вiн думае про мiй уранiшнiй виступ. Як i всi успiшнi люди, вiн не боявся висловити свою думку.

– Не будьте таким вiдкритим, – порадив вiн.

Я був приголомшений i не мiг цього приховати. Я не сподiвався таке почути. Цю людину я справдi поважав, i, повторюю, це був самiсiнький початок моiх публiчних виступiв.

– Наша аудиторiя – це мурашник, – продовжував вiн. – Їм просто хочеться йти за нами i робити те, що ми кажемо. Вони не хочуть бачити в нас живих людей. Вони хочуть, щоб ми стояли високо на п’едесталi. Не варто з нього спускатися.

Я подякував йому за висловлену думку i знову взявся за салат. Тодi я твердо вирiшив не змiнювати обраного курсу. За реакцiею аудиторii я iнстинктивно розумiв, що завдяки щиростi моi виступи ставали кращими, та й сам я при цьому почувався значно лiпше.

Треба вiддати належне лекторовi, який дав менi пораду, – вiн справдi чудовий оратор. Слухаючи його виступи, я завжди досхочу смiюся i дiзнаюся щось нове. Його порада була вiдображенням загальноприйнятих уявлень. Але через тиждень, коли ми довiдалися, як оцiнили нашi виступи слухачi (органiзатори завжди хочуть знати, за що заплатили грошi), виявилося, що я отримав на цiлий бал бiльше за нього. Такi високi оцiнки, як у мене, органiзатор цього заходу бачив уперше. Я розповiдаю про це не для того, щоб похвалитися, уже давно знаю, що це нi до чого. Я лише хочу пiдкреслити, що всi ми вiдгукуемося на вiдвертiсть, вiдкритiсть i щирiсть. Менi вдалося достукатися до людей менш нiж за пiвгодини, стоячи на сценi перед кiлькатисячною аудиторiею.

Дружнi взаемини можуть виникнути в одну мить – на сценi, пiд час спiлкування з клiентом, з людиною, яку вперше бачиш на вечiрцi, навiть iз випадковим супутником у лiтаку. Можна змiнити вже сформованi стосунки, додавши до них великодушностi, довiри i щиростi. Такi стосунки – чи не найголовнiше наше багатство.




Це закладено на генетичному рiвнi


Минулого року, коли моя тiтонька Роуз лежала на смертнiй постелi, я приiхав до неi. Тримаючи ii за руку в останнi хвилини життя, я раптом вiдчув неймовiрну близькiсть до неi i до всiеi родини. Коли я виходив iз лiкарнi, йшов снiг. Шахтарськi будиночки, знанi менi з дитинства, здавалися теплими i затишними. Ще чотири години тому я дивився на них зневажливо, думаючи про те, як менi пощастило, що я виiхав iз Латроба. Мiй батько завжди повторював, що треба розправити крила i летiти далi: «Кейте, я хочу, щоб ти досягнув чогось кращого, нiж усе це…»

Але, проводжаючи тiтоньку в останню путь, спiлкуючись iз родичами, яких я любив, менi вдалося знову пережити почуття з дитинства.

Це був мiй перший безпечний простiр. Менi було дивно усвiдомлювати це, адже все свое життя я намагався вирватися з мiстечка, у якому вирiс. Менi було в ньому тiсно. Але тепер до мене повернулися давнi вiдчуття – я знову почувався як удома, нiби возз’еднався зi своiм «племенем». Таке бувало зi мною дуже рiдко – i я припускаю, що не тiльки зi мною. Але це можливо. Ми можемо посприяти тому, щоб це вiдбулося.

Сумно, що люди вiдриваються вiд справ дедалi рiдше i замислюються над необхiднiстю поглибити своi стосунки лише в доленоснi митi – народження, весiлля чи смертi. Це моменти «едностi з племенем» – коли ми стаемо ближчими одне до одного, життя немовби набирае бiльшоi ваги, ми ненадовго вiдчуваемо еднiсть – те, що повинно бути частиною нашого щоденного життя. І нам пiд силу повернути це собi, не чекаючи, поки в когось iз наших близьких народиться дитина чи трапиться бiда.

Ми забули, що, об’еднавшись заради спiльноi мети – «одне з одним, навколо лiдера, навколо iдеi», як пише Сет Годiн у книжцi «Племена», – ми можемо досягти бiльше, нiж кожен iз нас поодинцi. І не просто тому, що в нас з’являеться iнфраструктура пiдтримки, а ще й тому, що в кожному племенi формуються близькi взаемини, i завдяки цим взаеминам ми усвiдомлюемо, що в нас особливе. Таке усвiдомлення з’являеться пiсля обмiну зворотним зв’язком – завдяки процесу, на якому грунтуються стосунки пiдтримки. Усi ми в загальних рисах розумiемо, як це працюе, але зазвичай не усвiдомлюемо, яку потужну роль це може вiдiграти в нашому життi.




Наслiдки життя поза племенем


Кожна жива система пiдтримуе свiй внутрiшнiй баланс, гармонiю i порядок завдяки здатностi адаптуватися i розвиватися, отримуючи зворотний зв’язок. У природi iснуе постiйний зворотний зв’язок мiж органiзмом i навколишнiм середовищем – це необхiдно для стабiльностi й саморегуляцii в умовах постiйних змiн. У цьому полягае дарвiнiвська динамiка: що кращий зворотний зв’язок,

Сторінка 14

то краща саморегуляцiя i вищi шанси вижити.

Те саме стосуеться i людей. Отримуючи зворотний зв’язок вiд iнших, ми краще усвiдомлюемо, що робимо правильно, а що нi – як у практичнiй дiяльностi (оцiнюючи своi сильнi i слабкi сторони), так i в духовнiй (усвiдомлюючи, що робить нас по-справжньому щасливими).

Одним iз основних показникiв еволюцii людських племен е те, наскiльки ефективно вони сприяють стосункам. У 1995 роцi вийшла книжка Девiда Шредера «Психологiя допомоги i альтруiзму». Разом iз колегами-дослiдниками вiн показав, що концепцiя надання допомоги одне одному – «норма взаемноi корисностi» – властива всiм культурам свiту.

Іншими словами, концепцiя взаемноi пiдтримки справдi закладена в нашiй ДНК.

Цiкаве дослiдження провели в 2008 роцi вченi з Living Links Center Унiверситету Еморi з чотирма парами мавп-капуцинiв. Вони виявили, що рiвень задоволення мавп рiзко пiднiмаеться, коли вони дiляться iжею з iншими мавпами. Ученi дозволяли однiй мавпi з кожноi пари вибрати один iз двох варiантiв: ласощi тiльки для себе або для себе i партнера. Капуцини вiддавали перевагу другому варiанту, якщо iнша мавпа була знайома, перебувала в полi зору й отримувала ласощi в такiй же кiлькостi. Іншими словами, iм було приемно спостерiгати за тим, що iнша мавпа також отримуе iжу.

Дослiдники вiдзначили, що мавпи дiлилися бiльш охоче в тих випадках, коли були з iншою мавпою в добрих стосунках. Ученi дiйшли висновку: що бiльша соцiальна близькiсть, то сильнiша емпатiя в людей i тварин.

У глибинi душi люди всього свiту, вiд Теннессi до Тимбукту, прагнуть нормальних стосункiв. Пошук i залучення пiдтримки iнших е природним, але культурна еволюцiя пiшла iншим шляхом. Культурнi чинники створюють бар’ери мiж народами i мiж громадами, тому нам важко розширювати коло людей, яким ми довiряемо.

Менi часто закидають спроби змусити американцiв поводитися по-iталiйськи (моi батьки родом з Італii). Для iталiйцiв навiть у бiзнесi все починаеться з налагодження стосункiв, а також iз чотирьох принципiв, про якi я розповiм у цьому роздiлi. У Сполучених Штатах усе зовсiм по-iншому. Хоч американцi бiльш комунiкабельнi та вiдкритi до взаемодii, в очах бiльшоi частини свiту ми здаемося бiльш роз’еднаними i менш схильними будувати стосунки, нiж жителi Європи чи Азii (тут iдеться не про те, якi ми вдома чи з найближчими друзями, а про ширшi кола знайомих – сусiдiв, спiвробiтникiв тощо). У свiтi бiзнесу зазвичай уважають, що американцi надто швидко переходять до сутi справи.

Як стверджують Шинобу Кiтаяма, Хейзел Маркус i Дiк Нiсбетт iз Унiверситету штату Мiчиган, у питаннях незалежностi та взаемозалежностi мiж культурами краiн Схiдноi Азii (китайською, корейською i японською) i захiдними культурами е величезна рiзниця. Порiвняно iз Заходом, мешканцi Схiдноi Азii в системi цiнностей та мислення значно бiльше схиляються до взаемозалежностi. Вони глибше усвiдомлюють свiй взаемозв’язок з iншими людьми i прагнуть зрозумiти свое «Я» через зв’язок iз ними. На Заходi люди прагнуть бути незалежними у своiх переконаннях i бiльше зосереджуються на правах i можливостях окремоi людини.

Ця мiжкультурна рiзниця мае багато проявiв. Наприклад, дослiдники показали, що мешканцi захiдних краiн частiше припускаються так званоi «фундаментальноi помилки атрибуцii», вважаючи, що вчинки людини визначаються передусiм рисами ii вдачi, а не силами соцiуму чи середовища.

У вiдомому дослiдженнi, проведеному в 1967 роцi, учасникiв попросили прочитати есе з аргументами «за» i «проти» кубинського лiдера Фiделя Кастро – причому позицiя авторiв була обрана пiдкиданням монети. Навiть пiсля того як учасникам повiдомили, що позицii авторiв обранi випадково, тi все одно вважали, що автори прихильних текстiв насправдi симпатизували Кастро.

Захiдна упередженiсть мислення позначаеться i на бiзнесi. Наприклад, якщо продавець не зумiв залучити нового клiента, ми зазвичай звинувачуемо в цьому самого продавця – мовляв, вiн не дуже добре працюе. У Схiднiй Азii, ймовiрно, переважатимуть iншi пояснення – складна економiчна ситуацiя, рiшення клiента чи висока конкуренцiя.

Нiсбетт i його колеги припустили, що така вiдмiннiсть у поглядах бере свiй початок ще в давньогрецькiй i давньокитайськiй цивiлiзацiях. У грекiв переважав iндивiдуалiзм, логiка та аналiтичне мислення, а китайцi тяжiли до дiалектичного мислення, холiзму й колективного землеробства.

Неважко знайти приклади, що уособлюють цi культурнi вiдмiнностi. Представники захiдноi цивiлiзацii цiнували героiзм, винахiдництво i досягнення. Пiдтвердженням цього е вiдома кiнна статуя iмператора Марка Аврелiя в римському Капiтолii або Декларацiя незалежностi Америки. А от у японцiв е приказка: «Цвях, що стирчить, знову заб’ють». У японському суспiльствi вважають, що видiлятися серед iнших – неприпустимо.

Я переконаний, що захiдним людям час звернути увагу на те, що закодовано в нашiй ДНК, – прагнення спiльноти. Нашi культурнi цiнностi зайшли надто далеко в бiк iзоляцii, а це не вiдповiдае нашим природним схильн

Сторінка 15

стям.

Дуже часто ми вiдiрванi одне вiд одного i вдома, i на роботi. Принаймнi мене це точно стосувалося. Багато людей намагаються все робити самi. Я здогадуюся чому. У сучаснiй культурi на перше мiсце ставлять особистiсть, а не команду i спiвпрацю. Засоби масовоi iнформацii постiйно пропонують нам iсторii про зiрок бiзнесу, полiтики i спорту, котрi, здавалося б, досягли всього самi, йдучи за власною генiальнiстю. Тих, хто потребуе допомоги або шукае пiдтримки, ми часто вважаемо слабкими, невпевненими, несамодостатнiми людьми. Унаслiдок цього багато хто збиваеться зi шляху до вершини.

Ми боiмося вiдкритися навiть перед близькими друзями, не кажучи вже про колег. Ми розцiнюемо вiдкритiсть – а часом навiть i доброту – як ознаку слабкостi. Ми не висловлюемо вiдверто своiх думок, не розкриваемо своiх секретiв i страхiв. Уважають, що бути чесним ризиковано i небезпечно, що iншi цього не сприймуть (а насправдi ми самi цього боiмося). Тож замiсть того щоб висловити людинi вiдверто свою думку, ми обговорюемо ii позаочi.

І що? Замiсть того щоб дати щиру пораду, ми плiткуемо, говоримо загадками, бавимося в полiтику, залучаемо друзiв i колег на роль посередникiв. Одним словом, поводимося, наче пiдлiтки. Ми дивимося на великодушнiсть як на пережиток давно забутих часiв. Дехто навiть намагаеться знайти прихованi мотиви в кожнiй пропозицii допомогти: «Що йому вiд мене треба?» І ми залишаемося наодинцi.

У нашiй культурi прийнято скаржитися на вiдсутнiсть у життi балансу – на те, що ми забагато часу проводимо на роботi, забагато думаемо про роботу, вiдпочиваемо вiд роботи i готуемося до неi. На думку економiстiв Елен Макграттен i Рiчарда Роджерсона, час, що людина проводить на роботi, майже не змiнювався з рокiв Другоi свiтовоi вiйни. Щобiльше, за даними деяких дослiджень, кiлькiсть вiльного часу навiть збiльшилася. Хто винен у тому, що пiд час вiдпустки чи в спортзалi ви не випускаете з рук смартфон?

Отже, ми працюемо стiльки ж, скiльки й ранiше, чи навiть менше, але чому ж нас не залишае вiдчуття, що ми вкладаемося в роботу бiльше, а отримуемо вiд своiх зусиль менше?

Як я сам для себе з’ясував, причина полягае в браковi мiцних i глибоких стосункiв – як на роботi, так i в особистому життi. У нас забагато ситуативних знайомих i замало близьких друзiв, iз якими складалися б стосунки пiдтримки.

Доводиться iз сумом констатувати: значна частина наших знайомств сьогоднi спрямована на виконання конкретних завдань i проектiв, а не на розвиток i пiдтримку близьких стосункiв. На жаль, ми самi зробили такий вибiр. Наше повсякденне спiлкування з колегами i клiентами мае переважно поверховий характер. Ми лише ковзаемо по поверхнi – i багатьох це влаштовуе. У професiйному життi це призводить до втрати довiри клiентiв, працiвникiв i роботодавцiв. Ми не можемо повнiстю розкрити свiй професiйний потенцiал, адже боiмося запитати поради, дiзнатися думку iнших, попросити пiдтримки. В особистому життi ж з’являеться вiдчуття, нiби чогось бракуе.




Вiдпустiть гальма


Коли я був хлопчаком, ми з приятелем Дейвом знайшли на звалищi колеса i змайстрували дерев’яний вiзок, щоб спускатися з гори. Закiнчивши конструювання, ми затягнули вiзок на схил за нашим будинком i залiзли в нього. «Уперед!» – закричали ми, силкуючись зрушити з мiсця. Але нiчого не вийшло. Тодi я зрозумiв, що Дейв тримае на землi ногу. А Дейв помiтив, що я не вiдпускаю край мотузки, прив’язаноi нами до бетонного блоку заради безпеки. Нам обом було страшно з’iжджати вниз, вiддавши себе на волю земного тяжiння.

Так само трапляеться i тодi, коли ми збираемося вiдкритися двом-трьом близьким радникам, своему «племенi». Сама природа пiдштовхуе нас до цього – залишаеться тiльки довiритися й вiдпустити гальма.

Ми з Дейвом урештi-решт зважилися i чудово покаталися.




Свое плем’я: чотири принципи, на яких грунтуються стосунки пiдтримки


Стосунки пiдтримки, про якi я говорю, базуються на чотирьох принципах. Їх можна вивчити i засвоiти на практицi.

Великодушнiсть. Це основа всiх стосункiв пiдтримки. Це рiшучiсть надавати взаемну пiдтримку, яка починаеться з готовностi проявити i подiлитися зi свiтом своiми найсокровеннiшими думками та вiдкриттями. Це бажання допомогти iншим у досягненнi iхнiх цiлей, чого б вам це не коштувало. Великодушнiсть указуе на закiнчення iзоляцii та вiдчинення дверей в атмосферу довiри, у те, що я називаю «безпечним простором». Це середовище, необхiдне для створення стосункiв, у яких можуть проявлятися наступнi принципи.

Вiдкритiсть. Це означае, що ви виходите з оборонноi позицii, щоб могло вiдбутися взаеморозумiння. Близькiсть i довiра вiдчинили вам дверi в безпечний простiр, i тепер ви переступаете через порiг. Стосунки, породженi великодушнiстю, переходять у безстрашну дружбу, де можна ризикувати i запрошувати одне одного до взаемодii.

Вiдвертiсть. Це свобода бути цiлковито чесним iз тим, кому ви вiдкрилися. Вiдкритiсть розчищае шлях для зворотного зв’язку, дае можливiсть подiлитися надiями i побоюваннями. Вi

Сторінка 16

вертiсть дае нам змогу конструктивно iнтерпретувати отриману iнформацiю, активно реагувати на неi.

Вiдповiдальнiсть. Це дотримання своiх обiцянок, даних iншим людям. Готовнiсть «дати або отримати копняка», необхiдного для закрiплення довготривалих змiн.

Ключ до встановлення близьких взаемин iз тими, кому ви довiряете у своiй кар’ерi й особистому життi, – взаемодiя цих чотирьох принципiв. Усе починаеться з великодушностi. Вона виштовхуе людину з колii типових стосункiв «ти – менi, я – тобi». Активно допомагаючи iншим, ми отримуемо можливiсть поглибити стосунки. З’являеться близькiсть, яка може поступово перейти в готовнiсть пiдтримувати одне одного, разом проходити через скрутнi ситуацii, взаемно вiдповiдати за здiйснення обiцяного – крокiв, що приведуть до досягнення бажаного. Завдяки ризику ми можемо створити бiльше, нiж просто дружбу, – ми можемо створити стосунки пiдтримки, завдяки яким збудуемо краще майбутне.

Цей процес повторюеться знову i знову: що бiльше ви вiддаете iншим, то ближчими стаете i бiльше дiлитеся одне з одним. Це робить ваш простiр iще безпечнiшим, а вас – бiльш довiрливими i щирими. Довiра будуеться поступово, крок за кроком, змiцнюючись i поглиблюючись завдяки послiдовному втiленню чотирьох принципiв.

Пройшли роки вiдтодi, як цi принципи з’явилися в моему життi. Ми вiдлагодили iх i запровадили у FG, а також допомогли запровадити клiентам. Завдяки цьому було отримано величезнi професiйнi результати – як на рiвнi окремоi людини, так i групи, пiдроздiлу чи всiеi органiзацii. Цей досвiд надихае. Групи, з якими ми працюемо, – це члени правлiння корпорацiй, команди управлiнцiв, перспективнi молодi лiдери i навiть звичайнi працiвники, недавно прийнятi на роботу. Чотири принципи допомагають оживити навiть величезнi вiддiли продажу.

Але ким би не були цi люди i групи, як би iх не сприймали збоку, усерединi створеного ними довiрчого кола спiлкування i взаемноi пiдтримки вони е рiвними серед рiвних.

Хочу ще раз пiдкреслити: вони рiвнi. Навiть якщо хтось iз них перебувае на вищому щаблi органiзацiйноi структури, мае впливовiшу посаду i бiльше влади, це неважливо: усi члени групи ставляться одне до одного як до рiвних, вiдверто висловлюють своi думки й конструктивну критику, пiдтримують одне в одному вiдповiдальнiсть за визначення i виконання цiлей i, звiсно ж, за отриманi результати. Кожен член групи мае право вiльно, вiдкрито i з повагою кинути iншому виклик, якщо той недопрацьовуе (з усiма нами таке бувае, а з бiльшiстю – навiть не раз).

Хочете досягти бiльших успiхiв у кар’ерi й життi? Тодi почнiмо.




Пункт призначення: безпечний простiр


Ви колись спостерiгали, як немовлята пiзнають свiт, навчаючись вiдходити далi вiд батькiв? Вони роблять кiлька непевних крокiв вiд тата з мамою, потiм шкандибають назад – переконатися, що все гаразд. Наступного разу вони вiдходять на кiлька крокiв далi, щоразу збiльшуючи вiдстань i дедалi бiльше собi дозволяючи. Так у них поступово з’являеться впевненiсть, що можна ризикувати, вирушаючи в незвiдане. Звiдки в них така впевненiсть? Почуваючись у безпецi, вони ризикують i дослiджують навколишнiй свiт. Без цього пiдгрунтя – «страхового полiсу» – вони були б значно менш схильнi ризикувати протягом усього життя. Іронiя в тому, що, подорослiшавши, людина намагаеться уникати ризику.

Мiй власний досвiд переконав мене: щоб розкрити свiй особистий i професiйний потенцiал, дорослiй людинi також потрiбно створити безпечний простiр, де можна обмiнюватися щирою, чесною пiдтримкою i в дрiбницях, i у важливих справах. У цьому просторi можна припускатися помилок, не вiдчуваючи збентеження i страху; тут можна випробувати новi iдеi (навiть якщо вони нiкудишнi) i поступово стати впевненiшим.

Щоб налагодити спiлкування в професiйному середовищi й ризикнути сформувати вiдкритi, чеснi, теплi стосунки з iншими, треба почуватися в безпецi. Ми повиннi бути впевненi, що можемо посперечатися з людьми, до яких звернулися за порадою i пiдтримкою, i при цьому нашi стосунки не постраждають – а може, навiть стануть мiцнiшими. Це вiдчуття грунтуеться на глибокiй довiрi й повазi до iншого. Воно виникае не вiдразу, його слiд формувати крок за кроком.

Отже, щоб створити близьке коло спiлкування, куди ввiйде декiлька найважливiших для вас людей у професiйному чи особистому життi, пам’ятайте: слiд створити такий безпечний простiр, у якому iнша людина може ризикувати й бути вiдвертою.

У чому ж проблема? У багатьох компанiях працiвникам кажуть: «Будьте вiдвертими», «Не бiйтеся нового», «Берiть вiдповiдальнiсть одне перед одним, працюючи в командi». Але це неможливо! Це те саме, що поставити вiз поперед кобили. Спочатку треба збудувати фундамент довiри й поваги!

Безпечний простiр – це не фiзичне, а психологiчне середовище, у якому двое чи бiльше людей вiдчувають свободу ризикувати. Це середовище, у якому можна вiльно критикувати i сприймати критику, у якому всi розумiють, що зворотний зв’язок зумовлений бажанням допомогти; знають, що iнша людина нас поваж

Сторінка 17

е, вiрить у нас i бажае нам тiльки найкращого.

З однодумцями такий безпечний простiр створити легко. Якщо ж ми не впевненi, що iнша людина погодиться поводитися в такий спосiб, тодi справа складнiша.

Коли я говорю з менеджерами з продажу або пояснюю людям, як розмовляти на складнi теми на роботi, то часто даю одну пiдказку. Якщо нам удасться фiзично виманити людину з-за робочого столу чи з дому, це дуже допоможе в побудовi безпечного простору. Витягаючи людину зi звичних стiн, ми розхитуемо i психологiчнi бар’ери. Запросiть людину на каву, чи на кухоль чогось мiцнiшого, чи навiть на вечерю. Те ж саме i в родинi: якщо у вас непорозумiння з дитиною-пiдлiтком – витягнiть ii з рiдноi кiмнати, обклееноi постерами. Можете кудись разом пiти чи поiхати.

Кожен iз нас вiдповiдае за створення навколо себе безпечного простору. Це дуже важливо, тому повторюю ще раз: кожен iз нас вiдповiдае за створення навколо себе безпечного простору. Це мае бути ваш свiдомий вибiр – створити середовище, яке притягуватиме людей. Для цього слiд поставити безпеку iншоi людини на перше мiсце i чiтко окреслити своi намiри.

Ви повиннi бути готовi зробити перший крок, навiть якщо в цьому для вас е певний ризик. Не поспiшайте, почнiть iз першого принципу – з великодушностi.




Принцип перший

Великодушнiсть



Якось мене запросили на «Побачення з долею» – популярний п’ятиденний семiнар, який проводив гуру мотивацii Тонi Роббiнс. Я завжди захоплювався Тонi – як його пiдприемницькими здiбностями, так i життевою мудрiстю щодо змiни поведiнки. Я читав його книжки i дивився вiдеозаписи, коли ми у FG шукали нетрадицiйнi способи вдосконалення робочого середовища. Тож коли Тонi запросив мене, я з радiстю поiхав.

Для мене основна суть цього заходу вклалася в просте, але потужне питання: «Яке ваше основне питання?» До цього семiнару я нiколи не замислювався про те, чи е в мене таке питання. Але Тонi пояснив, що таке головне питання е в кожного – питання, що завжди мерехтить на задньому планi й крiзь призму якого проходить наше свiдоме й несвiдоме мислення. Серед питань, що прозвучали вiд iнших людей, я почув такi: «Що я зробив не так?», «Звiдки я знаю, що менi допоможуть?», «Чому в мене не все виходить?», «Що вони думають про мене?», «За що менi це?», «Коли життя покращае?» Тонi пояснив, що, яким би не було питання, воно виявляе нашi емоцii, поведiнку, реакцii та взагалi визначае, ким ми е.

Наскiльки я зрозумiв, мое основне питання було таке: «Я в безпецi?» Бiльшу частину життя я думав про те, щоб добре пiдстрахуватися. На цьому будувалося прагнення фiнансовоi безпеки й бажання довести iншим, що я на щось здатен. За ним стояло приховане вiдчуття небезпеки: я вирiс серед людей, якi були багатшi за мене, i менi здавалося, що я гiрший за них. На семiнарi я боявся зiзнатися в цьому, щоб не видатися слабким i зацикленим на дитячих спогадах. Але коли решта учасникiв почала ставити своi питання, я зрозумiв, наскiльки вони глибокi й наскiльки сильно на нас впливають. Я вiдчув, що не самотнiй.

Слухаючи Тонi, я розумiв, що цi потреби бiльше не е для мене визначальними – адже я вже досягнув доволi помiтних успiхiв. Я мiг оплатити своi рахунки, i ще чимало грошей залишалося. Менi слiд було зосередитися на подоланнi «свiдомостi дефiциту» i перестати намагатися щось комусь довести. Якби я зрозумiв це ранiше, на початку кар’ери, то вже встиг би просунутися значно далi.

Справжнiй прорив стався для мене тодi, коли я щиро запитав себе: «Що дае менi найбiльший успiх i задоволення?» Я подумав про найвiдданiших клiентiв – тих, iз ким ми пропрацювали найдовше, – i зрозумiв, що саме iм я змiг дати найбiльше. Моi улюбленi моменти? Це тодi, коли я знаходив час пiдбадьорити колег – сказати, наскiльки потрiбна й вагома iхня робота, вiдзначити, яких вони досягли успiхiв. У такi митi я почувався успiшним i задоволеним.

На завершення семiнару я вирiшив спрямовувати ще бiльше своiх зусиль на допомогу iншим. Я завжди вiрив, що великодушнiсть – це шлях до взаемодii з людьми; по сутi, моя книжка «Нiколи не iжте наодинцi» присвячена саме цьому. Але я зрозумiв, що менi слiд активнiше впроваджувати ii i в бiзнесi, i в повсякденному життi. Так, я вiддавав людям чимало. Але тепер зрозумiв, що це повинно стати сенсом мого життя i працi.

Чим я можу допомагати iншим щодня, на кожних робочих зборах, у кожнiй розмовi, у роботi з клiентами? Як я можу використовувати своi таланти на благо iнших?




Що я можу запропонувати?


Багатьом людям хочеться проявити великодушнiсть, але вони не завжди знають, що можуть запропонувати iншим.

У кожного з нас е чим подiлитися. Вiктор Франкл – австрiйський психiатр i психотерапевт, що пережив нацистський концтабiр. У своiй книжцi «Людина в пошуках справжнього сенсу», що стала живою класикою, вiн розповiв, як заборонив собi почуватися жертвою, навiть попри те що його розлучили з дружиною i батьками (пiзнiше всi трое загинули в концтаборах). Вiн змiг цього досягти завдяки проявам великодушностi – невеликим, але

Сторінка 18

постiйним. Якщо Франкл бачив людину, ще сильнiше зморену голодом, вiн дiлився з нею своею крихiтною порцiею хлiба. Вiн потайки намагався розрадити в’язнiв, схильних до самогубства. Допомагаючи iншим, вiн зберiг вiдчуття власноi гiдностi, хоч i пройшов через нелюдськi страждання.

Якщо навiть у концтаборi можна було бути великодушним, то i в нашому життi це можливо, поза всяким сумнiвом. У всiх нас е та чи iнша «валюта», якою можна подiлитися з iншими.

Є чимало спецiалiзованих видiв «валюти», але найпоширенiшi та найпотужнiшi – це унiверсальна й особиста «валюта».




Унiверсальна «валюта»


Унiверсальна валюта – це природна людська здатнiсть налагоджувати контакт з iншими, ким би вони не були i ким би не були ми. Близькiсть виникае тодi, коли ми слухаемо, спiвчуваемо або пiклуемося про iнших. Будь-хто з нас може стати тим самим добрим колегою, що знаходить час принести iншим кави або уважнiше за iнших ставиться до клiента, покупця, працiвника, приятеля. Чуйнiсть, шарм, умiння пожартувати – усi ми маемо цю унiверсальну «валюту», треба тiльки розвивати ii i дiлитися з iншими.

Ще один складник унiверсальноi «валюти» – пiдбадьорення, що мае величезне значення для налагодження стосункiв пiдтримки, завдяки яким ви зможете повнiстю реалiзувати свiй потенцiал. Саме воно допомагае створити безпечний простiр, у якому ми зможемо без страху критикувати i сприймати критику.

Унiверсальна «валюта» – це як кредитна картка, яку завжди беруть iз собою. У роздiлi «Вiсiм крокiв до швидкого налагодження контакту» ви дiзнаетеся про те, як ii розвивати.


ВЕНДІ СКАЛЬЦИТТІ, АГЕНТ ІЗ НЕРУХОМОСТІ



Час, коли я писав цю книжку, був важким для агентiв iз нерухомостi, особливо в економiчно слабких районах на зразок моеi рiдноi пiвденно-захiдноi Пенсильванii. Двоюрiдна сестра моеi дружини, Вендi Скальциттi, спецiалiзуеться на продажi будинкiв у старому фабричному мiстечку Джанет, населення якого не перевищуе десяти тисяч осiб. Вона знае, як важко переконати клiента i заробити грошi. Кiлька рокiв тому Вендi була досить пригнiченою. І саме тодi в iхньому агентствi з’явилася нова спiвробiтниця Наталi.

– Нашi столи були поряд, i ми вiдразу потоваришували, – розповiла Вендi. – Одного разу я вже майже уклала угоду, потрiбно було тiльки пiдписати декiлька документiв, але несподiвано померла моя бабуся. Я зателефонувала Наталi просто з бюро ритуальних послуг i запитала, чи могла б вона зробити це за мене. Вона вiдразу продовжила справу: зв’язалася з клiентами, завершила переговори й отримала пiдписи пiд угодою. Усе пройшло iдеально.

Незабаром Вендi й Наталi почали працювати разом систематично. Вони дбали не лише про те, щоб продати бiльше будинкiв, але й надихали, пiдбадьорювали одна одну i брали вiдповiдальнiсть за наступнi кроки, щоб стати кращими агентами; вони не конкурували, а доповнювали одна одну. Ось як сказала про це Вендi:

– Я придiляю багато уваги деталям, а Наталi – нi. З iншого боку, Наталi допомагае менi боротися зi страхом перед «холодними дзвiнками». Ось одна з наших улюблених фраз, яку ми часто говоримо одна однiй, – «Я прикрию тобi спину».

Вiдколи Вендi й Наталi об’еднали своi зусилля, вони стали продавати бiльше будинкiв, нiж змогли б продати поодинцi. Вони стали неформальною командою, i iм весело було працювати разом.

– У цьому бiзнесi треба вмiти смiятися, бо iнакше розплачешся, – каже Вендi. – Одного разу, напередоднi Рiздва, у нас зiрвалися три чималi угоди. Ми просто сидiли в офiсi i жартували про них. А що залишалося робити? Моя дочка запитала: «І чого це ви стiльки смiетеся?» Я вiдповiла: «Мила моя, якби ми не смiялися, робота видавалася б нескiнченно довгою».





Особиста «валюта»


Щоб зрозумiти, яка ваша особиста «валюта», не намагайтеся зазирнути в себе – для бiльшостi людей це занадто складно. Натомiсть озирнiться навколо. Щоб визначити особисту «валюту», слiд зорiентуватися, що треба iншим, щоб бути щасливими, i що ви для цього можете запропонувати. Можливо, це буде ваш професiйний досвiд, ваша здатнiсть вирiшувати проблеми, ваша мережа контактiв, ваш чорний пояс iз дзюдо чи просто ваш незламний оптимiзм.

У конструктивних i творчих роздумах про вашу особисту «валюту» може допомогти ось що. Подумайте про людину, якiй хочете допомогти, i погляньте на «колесо особистого успiху». Це колесо розподiляе особистий успiх на сiм вимiрiв: професiйний успiх, фiнансовий успiх, особистi стосунки, вiддача iншим, здоров’я i краса, iнтелектуальна активнiсть i духовнiсть. Подумайте, що ви знаете про людину, – а якщо чогось не знаете, звiсно ж, можете розпитати саму людину, – i зрозумiете, чим можете iй допомогти.

Ознайомившись iз «колесом особистого успiху», люди часто доходять висновку, що мають чимало особистоi «валюти» – i аж самi дивуються. Може, ви могли б вибрати слушний момент i засвiдчити начальниковi колеги про високу якiсть його роботи? Можливо, у вас е якась чудова маловiдома книжка на тему, якою цiкавиться ваш друг, i ви могли б ii позичити? Ви могли б порадити

Сторінка 19

орошого лiкаря, запропонувати разом ходити в спортзал, запросити до релiгiйноi навчальноi групи?

Таемниця оптимiзацii особистоi «валюти» полягае в тому, щоб налагодити з людьми досить близькi стосунки, i тодi вони охоче дiлитимуться з вами своiми мрiями i сподiваннями, а також тим, що iм заважае, – хiба може бути кращий спосiб довiдатися, що людинi найбiльше потрiбно?

Коли в нас налагодилися стосунки з Бобом Керрiганом, Боб був на роздорiжжi й не знав, що йому робити: пiти працювати на громадських засадах, написати книжку чи почати виступати з лекцiями. Так склалося, що в усiх цих сферах у мене був досвiд i я мiг подiлитися порадами, що сприяли його успiху.

У Грега Сiла була iнша ситуацiя: на той час вiн жив у Сан-Франциско i збирався виходити на пенсiю. Йому професiйнi поради вже не були потрiбнi. Для нього була дуже цiнною можливiсть допомогти людинi, яка йому не байдужа, – як вiн потiм розповiв, це давало йому величезне задоволення i спонукало до iнтелектуальноi активностi, що зазвичай е важливим для людини, яка виходить на пенсiю. За словами Грега, допомога менi та моему бiзнесовi виявилася дуже цiкавим завданням. Вона дала йому «можливiсть продовжувати навчатися, зростати i працювати з розумними, обдарованими людьми».

Я не е сiмейним психологом, але не раз бачив цю форму особистоi «валюти» в сiм’ях моiх знайомих. Наприклад, мене вражае неймовiрна взаемна пiдтримка, якою обмiнюються моi друзi – доктор Мехмет Оз i його дружина Лiза.

Мехмет, автор численних бестселерiв i професор серцево-судинноi хiрургii в Колумбiйському унiверситетi, широко вiдомий завдяки виступам на шоу Опри Вiнфрi. У Лiзи своя успiшна кар’ера – вона автор бестселерiв i незалежний кiнематографiст. У Мехмета з Лiзою вже не одна спiльна дитина, але весь час здаеться, нiби вони на першому побаченнi.

Ще цiкавiше те, як вони пiдтримують професiйний розвиток та iнтереси одне одного. Їхнiй перший проект – книжка – згодом став серiею телепередач на каналi Discovery, де Мехмет був ведучим, а Лiза – виконавчим продюсером. Потiм кiлька разiв виходили дуже успiшнi продовження цiеi серii, i, хоча Лiза в цьому безпосередньоi участi вже не брала, вони продовжували обмiнюватися iдеями.

На жаль, мушу зазначити, що серед моiх знайомих зовсiм небагато людей може розраховувати на таку пiдтримку вiд коханоi людини, дружини чи чоловiка.




Чи пiдiйде тут моя «валюта»?


Мене часто запитують, чи партнери в стосунках пiдтримки мають бути приблизно однакового вiку. З досвiду своiх стосункiв iз Грегом можу сказати, що це не обов’язково. Менi особисто дуже приемно працювати з молоддю, яка тiльки починае. Деяких молодих людей я вважаю своiми наставниками у сферах дiяльностi, на яких вони спецiалiзуються, наприклад, у встановленнi контактiв онлайн за допомогою соцiальних мереж, або ж просто у сферах, щодо яких у них добре розвинена iнтуiцiя.

Наприклад, кiлька рокiв тому Гевiн Маккей, мiй колишнiй спiвробiтник, вiдкрив мережу фiтнес-студiй. Вiн хотiв дати людям можливiсть комфортно займатися за iндивiдуальними програмами, складеними для гармонiйного розвитку всього тiла – на вiдмiну вiд традицiйноi схеми, коли ви приходите у величезну залу на 2000 квадратних метрiв i маете два варiанти: намагатися в усьому розiбратися самотужки чи оплатити дорогi послуги особистого тренера. Я небагато знаю про органiзацiю роботи спортзалiв (хоча сам iх регулярно вiдвiдую), але в галузi маркетингу маю багато рокiв досвiду. Одним словом, я допомiг Гевiновi правильно позицiонувати свiй бiзнес на ринку.

– Ми чимало розмовляемо про брендинг i проблеми пiдприемництва, – каже Гевiн. – Я познайомився з Кейтом, коли вiн був генеральним директором YaYa Media i виступав на конференцii з маркетингу. Я на той час працював у Deloitte. Менi здалося, що йому варто було б заснувати власну компанiю, i я спробував його в цьому переконати.

Це справдi так: Гевiн вiдiграв значну роль у тому, що я зважився заснувати свою компанiю. Вiн уважае, що великi компанii працюють недосконало i неефективно. Вiн знову й знову нагадував менi, як добре бувае, коли незалежному пiдприемцевi вдаеться створити товар чи послугу, яка справдi вiдповiдае потребам клiентiв. Вiн заохочував мене i наводив чимало переконливих аргументiв.

Пiсля того як я заснував FG, Гевiн прийшов до мене працювати – вiн розробляв плани стратегiчного партнерства для клiентiв. Ось що вiн каже:

– Кейт завжди пiдтримував мене – i особисто, i в професiйнiй сферi. Я досi даю йому об’ективний зворотний зв’язок щодо його проектiв. Тепер, коли в мене також свiй бiзнес, ми можемо говорити на рiвних.

Правду кажучи, я з першого дня повторював Гевiновi, що ми можемо говорити на рiвних, але вiн не вiдразу це сприйняв.

Коментар Гевiна порушуе важливе питання. Великодушнiсть дае вам можливiсть бути бiльш вiдкритими i близькими в усiх рiзновидах стосункiв. Великодушнiсть i близькiсть – двi риси, що пiдсилюють одна одну. Вони обидвi допомагають бути бiльш вiдкритими i щирими.

Якщо я просто пiдiйду до вас i ска

Сторінка 20

у: «Я хочу стати вашим другом», то ви, напевно, скажете: «Дякую, у мене вже досить друзiв» або «Що це за дивак?» Але якщо натомiсть я скажу: «Я хочу вам допомогти», то ви, можливо, мене вислухаете. Те саме можна сказати про ситуацiю, коли ви – мiй клiент. Якщо я прийду до вас i почну безупину показувати якiсь таблицi й графiки, вам захочеться мене вигнати. Але якщо я спочатку подбаю про те, щоб налагодити звичайний людський контакт, неквапливо i великодушно вислухаю розповiдь про вашi проблеми, то цiлком можливо, що ви бiльш прихильно поставитеся до моеi пропозицii.

У бiзнесових колах люди часто поспiшають i вiдволiкаються. Тому великодушнiсть – чудовий спосiб привернути увагу. Що великодушнiше ви поставитеся до iнших, запропонувавши iм своi знання, поради, таланти, то охочiше вони подiляться з вами своiми проблемами, i ви зможете iм допомогти. Настане час, коли вашi стосунки змiцнiють i ви зможете пiти на бiльший ризик. Ви зможете розповiсти iм про те, що, на вашу думку, iм потрiбно! (Інколи бувае непросто таке вислухати, тому так важливо спочатку створити безпечний простiр.)

Ще один бонус: що глибшими стають вашi стосунки, то простiше вам знайти способи допомогти. Настае день, коли ви можете сказати людинi, з якою у вас формуються стосунки пiдтримки: «Уяви, що пройшов рiк i ти переглядаеш своi успiхи за дванадцять мiсяцiв. Я хочу, щоб ти змiг сказати собi: “Нашi стосунки зiграли неабияку роль у моему життi”. Скажи менi, що я повинен зробити за цей рiк, щоб це сталося?»

Повiрте менi: у вiдповiдь на таку пропозицiю людина невдовзi почне шукати способи допомогти вам.




Тепер дозвольте iншим допомогти вам


На перший погляд може видатися, що бути великодушним легко: просто береш i допомагаеш iншим. Але, коли справа стосуеться великодушностi, я сказав би, що найважче ii прийняти. («Дозвольте iншим допомогти» – такою була робоча назва цiеi книжки.)

Наведу невеличкий приклад. Одного разу Майкл Дiлл – молодий чоловiк iз Нью-Джерсi – гостював на Захiдному узбережжi. У нього були певнi думки щодо того, як розширити Greenlightcommunity.com, i вiн домовився про зустрiч iз командою, яка вiдповiдала за просування проекту в Інтернетi. Того дня я був в офiсi й узяв його iз собою на декiлька зустрiчей.

Пройшов день чи два, i я несподiвано прочитав допис користувача на нашому форумi: «Зустрiч iз Кейтом Ферраццi». Там були фрази на кшталт «Кейт справив на мене незабутне враження». Я не мiг стримати смiху, адже з власного досвiду пам’ятав, що означае бути молодим i вразливим. Не зрозумiйте мене неправильно – менi було дуже приемно таке прочитати. Водночас менi було незручно через те, наскiльки великодушно вiн описав свiй вiзит до нашого офiсу. Менi було важко повiрити, що цей випадковий вiзит мiг справити на нього таке сильне враження. Я не видiлив часу на спiлкування з ним, не дав жодних порад – просто запросив його як стороннього спостерiгача, сподiваючись, що вiн устигне щось для себе почерпнути.

І тут я зрозумiв: менi дуже подобалося вiддавати iншим, але значно важче було приймати самому – у цьому разi приймати вдячнiсть (яка е чудовою формою великодушностi).

Не в мене одного така проблема. «Блаженнiше давати, нiж брати» – усi ми знаемо цi слова з Нового Заповiту. Нам може бути незручно щось прийняти або може здаватися, що ми цього не вартi. Виступаючи перед бiзнесменами, я взяв собi за правило закiнчувати промову словами: «Дозвольте iншим допомогти вам». Мене постiйно питають: «Кейте, а якого бiса хтось захоче менi допомагати?» Пiд цим питанням ховаеться страх, що вам нiчого запропонувати у вiдповiдь.

Одного разу я виступав на конференцii для працiвникiв галузi охорони здоров’я. Я попросив слухачiв записати iм’я людини, яка могла б допомогти iм у кар’ерному зростаннi. Люди зашелестiли папером. Я запитав, чи е серед них тi, хто не змiг придумати, хто мiг би iм допомогти. (Я часто ставлю це питання пiд час своiх виступiв, i жодного разу нiхто не пiдняв руку.)

Але цього разу пiднялася жiноча рука. Здавалося, жiнка готова була розплакатися. «Нам треба буде поговорити», – сказав я, вражений ii смiливiстю, адже вона встала i сказала, що не мае нiкого, до кого може звернутися по допомогу, хоч я i розумiв, що так не може бути.

Ця зустрiч виявилася доленосною для нас обох, i з того дня ми зi Сьюзан пiдтримували контакт. Ось як вона згадуе цей момент: «Я побачила, що руку пiдняла тiльки я, i раптом зрозумiла: я нiколи нi до кого не зверталася по допомогу, хоча сама завжди допомагаю друзям. Моi батьки померли, коли я була ще зовсiм юна, тому в мене так сильно виражений iнстинкт самозбереження – переконання, що я все повинна робити сама. І коли я зрозумiла, що не можу записати жодного iменi, у головi немов лампочка спалахнула. Правду кажучи, допомогти було кому, але поводилася я так, нiби, крiм мене, у свiтi нiкого немае. Я стояла i плакала, як дитина».

Сьюзан не здогадувалася, що в мене була та ж сама проблема. Успiх, грошi, доброзичливiсть, знання – усе це вже було в моему життi, то чого

Сторінка 21

ж iще хотiти? Я навiть уявити не мiг, чому хтось захоче зi мною дiлитися. Я нiколи не користувався запасом доброзичливостi, що мене оточувала. Це навiть могло бути небезпечно! Навiщо нариватися на ризик отримати вiдмову? Ми обое, я i Сьюзан, були жертвами «свiдомостi дефiциту». Їi одкровення допомогло звiльнитися i менi.

Спробую пояснити. Багато хто помилково дивиться на життя крiзь призму дефiциту, як на свiт переможцiв i переможених. Але можна подивитися iнакше – крiзь призму достатку, коли кожен може отримати бiльший шматок пирога.

Добра новина в тому, що замiсть «свiдомостi дефiциту» можна обрати «свiдомiсть достатку». Цей пiдхiд грунтуеться на запитаннi: «Хто сказав, що свiт – це пирiг скiнченних розмiрiв?» Коли ми дивимося на свiт крiзь призму достатку, успiх (визначайте його, як хочете) необмежений, нескiнченний, доступний усiм, хто тiльки попросить. Це як з Інтернетом: що бiльше людей ним користуються, то бiльше налагоджуеться зв’язкiв, а отже, сильнiшою стае Інтернет-спiльнота. Ми можемо пригощатися, скiльки забажаемо, iншi також можуть – причому значно бiльше, нiж якби кожен був наодинцi.

Пiсля лекцii ми зi Сьюзан зустрiлися.

– Ви така смiлива, що пiдняли руку, – сказав я.

– Так, але ж я не думала, що виявлюся единою! – вiдповiла Сьюзан. Інтуiцiя ii не пiдвела. Хвилин через десять до неi нерiшуче пiдiйшла якась жiнка i сказала:

– Хочу вам сказати, що я також збиралася пiдняти руку, але злякалася. Маю похвалити вас за те, що ви це зробили. Я була вражена!

– Це стало поворотним моментом у моему життi, – зiзналася менi потiм Сьюзан, – i з того часу я почала налагоджувати контакти i звертатися до людей, якi можуть менi допомогти. Через кiлька тижнiв у моiй лiкарнi почалися проблеми – серйозний конфлiкт iз найвищим керiвництвом. Моi друзi допомогли менi ухвалити важливе рiшення, яке менi й самiй спадало на думку – пiти з роботи i сприйняти це позитивно, знаючи, що замiсть неi буде щось iнше. Тепер у мене значно краща робота: я працюю з об’еднанням лiкарiв. Без пiдтримки друзiв я навряд чи наважилася б на такий крок. Я не перестала допомагати iншим – але тепер i вони допомагають менi, i я приймаю iхню допомогу! Я нiби розраховуюся наперед.

Сьюзан, як i я, позбавляла себе дуже важливого елементу великодушностi – ми не дозволяли iншим вiдчути радiсть вiд допомоги нам. Приймаючи допомогу, ви даете людинi можливiсть вiдчути себе потрiбною (а хiба не всiм цього хочеться?). Дозволити тим, кому ми не байдужi, допомогти нам – хiба це не великодушнiсть?

Чи е у вашому життi люди, якi пропонують вам допомогу, а ви вiдмовляетеся ii прийняти? Можу припустити, що знайшлося б багато людей, якi були б готовi вам послужити, якби ви iм це дозволили, – зокрема й тi, з ким ви ще не знайомi. Вони могли б змiнити ваше життя на краще, а ви могли б зробити те ж саме для них. Один iз найнадiйнiших шляхiв побудови глибших стосункiв iз тими кiлькома людьми, чия думка i довiра для вас важлива, – це дозволити iм допомогти вам.

Для цього навiть е спецiальний науковий термiн – «обов’язкова взаемозалежнiсть». Його запропонувала ще в 1999 роцi соцiальний психолог Мерiлiн Брюер у статтi, що вийшла в науковому журналi Journal of Social Issues. Теорiя Брюер полягае в тому, що заради виживання в довготривалiй перспективi люди повиннi залежати вiд допомоги iнших – користуватися iхньою допомогою, iнформацiею та спiльними ресурсами i, своею чергою, дiлитися отриманим з iншими. У цьому разi мiж особою i групою, по сутi, немае рiзницi. Наша особиста вигода залежить вiд готовностi групи зробити для нас те, що ми зробили для неi. Це процес спiвпрацi. Вiн вимагае довiри, хоча й iз застереженням. Брюер не закликае довiряти всiм без винятку; вона вважае, що великодушнiсть базуеться на ймовiрностi того, що iншi будуть великодушними до нас.

Іншими словами, ми обое отримуемо користь, якщо дбаемо про те, щоб ми обое досягли успiху. Розумiемо ми це чи нi, але готовнiсть вiддавати i отримувати створюе в стосунках прекрасну атмосферу взаемного обмiну.

Тож як нам переступити через вiдчуття страху, пов’язане з прийняттям великодушностi iнших?

Дуже просто: поставте себе на мiсце того, хто вiддае. Результати дослiджень Френсiса Флiнна та Ванесси Лейк, опублiкованi в Journal of Personal and Social Psychology, свiдчать, що наше недостатне розумiння логiки тих, у кого ми можемо попросити про допомогу, заважае нам до них звертатися, адже ми хибно переконанi, що нам вiдмовлять. Учасники проведеного ними експерименту вдвiчi занизили ймовiрнiсть отримати згоду у вiдповiдь на пряме прохання про допомогу.

Справдi, замислiться: що ви вiдчуваете, коли важлива для вас людина цiкавиться вашою думкою? Вас це дратуе? Чи, може, вам здаеться, що вас використовують? У жодному разi – це справжня честь! Людям подобаеться, коли до них звертаються за порадою, коли iхню думку цiнують, коли вона дае результат, коли iх шанують i коли вони почуваються потрiбними.




Давайте й отримуйте


У своiй книжцi «Коло iнновацiй» (The Circle of I

Сторінка 22

novation) Том Пiтерс розповiдае iсторiю свого колеги з компанii McKinsey Аллена Пакетта, що зiбрав авторiв книжок, мислителiв та iнших видатних людей у своему, як вiн його назвав, «особистому унiверситетi». Прочитавши цiкаву статтю чи книжку, вiн несподiвано телефонував авторовi й запрошував на обiд. Ви здивуетеся, але люди ставилися до цього дуже прихильно, адже когось зацiкавила iхня робота, та ще й на обiд запросили!

Минав час, у нього з’являлася якась проблема. Тодi вiн телефонував своiм «викладачам» – тим iз них, чиi знання могли допомогти в конкретнiй ситуацii – i безвiдмовно отримував допомогу. Це було не одне десятилiття тому. З появою Інтернету така великодушнiсть доступна всiм.

Наведу приклад. Первiн Шейх – фiнансовий аналiтик iз Лондона, шанувальниця фiльмiв мовою гiндi. За декiлька рокiв вона подружилася з iншими прихильниками iндiйського кiно зi всього свiту завдяки блогу, створеному вiдомим актором i продюсером iз Мумбаi. Потiм, у 2007 роцi, разом iз вiсiмнадцятьма знайомими з цього блогу Первiн започаткувала програму: «Одна мета, одна мрiя – 2008». У чому iдея? Кожна людина повинна була визначити головну кар’ерну мету на прийдешнiй рiк – написати сценарiй, стати вчителем, вiдкрити ресторан – а всi iншi мали допомогти добрим словом, порадами, пропозицiями, контактами тощо.

Цей задум може здатися нездiйсненним, особливо з огляду на те, що члени групи були з рiзних краiн: Сiнгапуру, Австралii, Індii, Австрii, Сполучених Штатiв, Канади, Малайзii, Англii та Швейцарii. Нiхто з них не зустрiчався поза Інтернетом, хоча на час написання цiеi книжки вони планували зiбратися i разом вiдсвяткувати завершення 2008-го року. Вiдстань не стала iм на завадi.

– Ми пiдтримуемо зв’язок по електроннiй поштi й телефону, – розповiдала менi Первiн, – i кожен iз нас вiдповiдае перед групою за досягнення своеi мети.

Сама Первiн поставила перед собою мету розширити другий напрям своеi дiяльностi – коучинг. Вона хотiла взяти чотирьох нових клiентiв iз Великобританii та ще шiстьох з iнших краiн (у серединi 2008 року вона розповiла менi, що план по клiентах iз Великобританii вже виконано).

За цей час вона по-новому оцiнила, наскiльки важливо приймати великодушнiсть вiд iнших.

– Я зрозумiла багато нового, – сказала Первiн. – Бiльшiсть боiться попросити про допомогу. Хоча допомогти, як виявилося, готова достатньо велика кiлькiсть людей.

До речi, Первiн уже плануе вдосконалений варiант програми «Одна мета, одна мрiя» на 2009 рiк.

Пам’ятайте: ще два роки тому цi люди взагалi не знали одне одного!

В Інтернетi щодня можна побачити, як люди допомагають незнайомцям. У вас бувало, що ви вводите в Google якесь запитання i потрапляете на форум, де звичайнi люди вже запропонували рiшення? Зараз, цiеi митi, мiльйони людей сидять за комп’ютерами й дiляться iнформацiею на найрiзноманiтнiшi теми: як приготувати печеню, як перев’язати ушкоджений палець… На форумi нашоi компанii популярнi такi теми: створення особистого бренду, покращення стосункiв iз начальством, розроблення особистоi мiсii. Чому вони це роблять? Тому що дiлитися своiми вiдкриттями – надзвичайно приемно, навiть коли дiлишся з незнайомцями.

А невдовзi виявляеться, що цi люди – не такi вже й незнайомцi. Пройшло лише декiлька мiсяцiв пiсля запуску Greenlight Community, i його вiдвiдувачi почали органiзовувати зустрiчi по всiй краiнi, щоб познайомитися особисто, поглибити стосунки пiдтримки, що виникли онлайн. Вони не лише надають одне одному пiдтримку i допомагають брати на себе вiдповiдальнiсть, але й усi разом створюють потужний рух, сила якого навiть бiльша, нiж сума стосункiв, iз яких вiн складаеться.

– Ми навiть не уявляли, що наша iнiцiатива так стрiмко набере обертiв, – каже Хорхе Колон, засновник вiртуальноi асоцiацii Online Bar Association i один iз головних органiзаторiв Greenlight Community. – Стосунки, якi ми створюемо, надзвичайно близькi, прозорi й кориснi. У них процвiтае доброта, щирiсть i великодушнiсть. Довiра зростае в геометричнiй прогресii, i посмiятися також час знаходимо! Ми вiдчуваемо, що це – дружба на все життя.




Прохання допомогти: закон тяжiння


Дебора Мюллер iз Нью-Джерсi заснувала компанiю HR Acuity, яка допомагае iншим компанiям проводити внутрiшнi розслiдування – наприклад, коли працiвники звинувачують одне одного в сексуальних домаганнях. Вона допомагае розiбратися в конфлiктнiй ситуацii, не звертаючись до правових структур. Методика, яку запропонувала Деббi, була настiльки успiшною, що вона розробила ще й веб-додаток – придбавши лiцензiю, компанii можуть використовувати його для власних внутрiшнiх розслiдувань.

– Я несподiвано опинилася у свiтi iнтелектуальноi власностi та Інтернету, – каже Деббi. – І швидко зрозумiла, що менi потрiбна допомога.

Перед цим Деббi закiнчила навчальний курс iз пiдприемництва. Вона знову звернулася до своеi викладачки, i та порадила iй створити консультативну раду.

– У мене не дуже добре виходить просити про допомогу, – розповiдае Деббi. – Я подумала: «Менi

Сторінка 23

немае чого дати людям, i я не можу iм заплатити. Як же я можу звертатися з проханням витратити на мене свiй дорогоцiнний час?» Сама я охоче витрачала свiй час на iнших, а от попросити про це було важко.

І все ж таки за порадою викладача вона склала список питань, якi ii цiкавили – вiд фiнансiв до маркетингу. Потiм почала шукати потрiбних людей. Першою в списку була викладачка – одна з п’ятдесяти найуспiшнiших жiнок-пiдприемцiв штату.

– Вона сказала «так!» – згадуе Деббi. – Отже, одна людина в мене вже була.

Потiм вона звернулася до фiнансиста, якого ii чоловiк знав iз мiсцевого клубу лакросу. Вiн також погодився.

Далi вона зателефонувала своему колишньому босовi, який спецiалiзувався на управлiннi ризиками.

– Вiн розумiвся на технiчних питаннях, – каже Деббi, – i мiг оцiнити ризик iз корпоративних позицiй. Вiн також радо погодився допомагати.

Пошук тривав.

– Одного разу на вечiрцi я познайомилася з дуже успiшним хлопцем, у якого була велика маркетингова компанiя. Я за п’ять хвилин розповiла про свiй проект, а вiн запитав, чи не потрiбен менi маркетинговий директор.

– Нi, але члени консультативноi ради потрiбнi.

– Я згоден – люблю мати справу з пiдприемцями!

Нарештi Деббi запросила ще двох чоловiкiв: приятеля, що працював у вiддiлi продажу технiчноi компанii, i ще одного друга – судового юриста. Ось так у неi майже миттево з’явилася консультативна рада. Нiхто з цих семи осiб не вiдмовив iй, i нiхто не просив оплати. Першi збори тривали чотири години. Увесь цей час члени ради ставили iй питання, щось заперечували, вказували на слабкi мiсця в ii замислi. Переглянувши ii фiнансовий план, один iз них сказав:

– Що ти курила? Не можна так швидко знайти стiльки клiентiв!

До кiнця вечора всi настiльки перейнялися ii справою, що, коли вона запропонувала збиратися двiчi на рiк, група вiдповiла:

– Жартуеш? Ми маемо збиратися раз на пiвтора мiсяця!

– Я думаю, iм цiкаво дiлитися своiм досвiдом, допомагаючи менi щось створити, – каже Деббi. – Не можу знайти iншого пояснення, чому вони досi це роблять. Звiсно, я сподiваюся iм вiддячити.

Переконаний, що вони з вдячнiстю приймуть те, що запропонуе iм Деббi, i це буде абсолютно правильний учинок. Але насправдi члени ради вже отримують свою винагороду – задоволення, яке вiдчувають у процесi. Вони отримують навiть бiльше, нiж Деббi може собi уявити, – розширюють мережу своiх контактiв, учаться одне в одного, дiзнаються щось нове на кожних зборах.

Рейчел Шехтман, пiдприемець iз Нью-Йорка, розумiе це так:

– У моему життi е речi, якi менi дуже подобаються, i я не хотiла б перетворювати iх на бiзнес. Коли допомагаеш iншому щось змiнити, починаеш замислюватися, як змiнити власне життя. Для мене це значно бiльше, нiж грошова винагорода.

Основний висновок, який я зробив iз досвiду Деббi, такий: щоб отримати допомогу вiд iнших, треба про це попросити. Спочатку проведiть пiдготовчу роботу. Деббi закiнчила курси пiдприемництва, потiм склала хороший бiзнес-план. Звичайно, ii консультанти знайшли в ньому недолiки, але це нормально. Уже сама наявнiсть плану свiдчить про ii серйозний пiдхiд i вiдповiдальнiсть. Мене часом дратують люди, котрi звертаються до мене по допомогу, але не провели пiдготовчоi роботи, що дала б змогу використати мiй час ефективнiше, – наприклад, не прочитали опублiкованих мною матерiалiв на тему, що iх цiкавить. Склавши план, Деббi помiтила, що iй бракуе знань iз деяких питань. Тодi вона склала перелiк галузей, спецiалiстiв iз яких хотiла б бачити у своiй консультативнiй радi. Потiм знайшла людей iз потрiбними навичками. Для цього вона вiдрепетирувала свою п’ятихвилинну презентацiю настiльки, що була готова говорити про справу будь-якоi митi, щойно зустрiне iдеального радника – навiть у лiфтi чи на вечiрцi.

Деббi зрозумiла, що в цiй справi важливо подiлитися своiм азартом. Саме тому найпростiше допомагати тим, хто готовий на все заради успiху: такi люди захоплюють своiм ентузiазмом. Вашi помiчники хочуть бути впевненими, що ви справдi досягнете успiху, якщо вони вам допоможуть. А якщо вам бракуе енергii, ви почуваетеся безсилим (безсилою), i вам немае до кого звернутися – спочатку звернiться до психотерапевта чи священика, i вам з готовнiстю допоможуть. Перш нiж щось робити, треба вийти зi стану емоцiйного застою.

Одна моя знайома, що працюе iз соцiальними мережами, чудово розумiе важливiсть великодушностi як у бiзнесi, так i у звичайному життi. Лiна Вест – засновниця i генеральний директор нью-йоркськоi консалтинговоi компанii Convengine, яка допомагае молодим компанiям заробити в Інтернетi за допомогою соцiальних мереж. Вона е членом Асоцiацii жiнок-керiвникiв, а також членом консультативноi ради Центру дослiджень жiнок у бiзнесi. Коли управлiнцi збираються, щоб обговорити iнтернет-бiзнес, Лiну часто запрошують як доповiдача.

Що для неi головне? Взаемна пiдтримка. У ii випадку це щомiсячнi зустрiчi групи вiдповiдальностi, до якоi входять п’ять управлiнцiв iз рiзних напрямiв бiзнесу, що не конкурують мiж

Сторінка 24

обою. Цi зустрiчi тривають по три години. Члени групи зобов’язалися вiдвiдувати зустрiчi й придiляти iм першорядну увагу. Одного разу Лiна застудилася, але таки прийшла на зустрiч, незважаючи на страшний ларингiт. Вона пояснила менi, що члени групи вболiвають не лише за себе – вони вiдчувають свою значущiсть для всiеi групи.

– Що бiльших успiхiв я досягаю в бiзнесi, – каже Лiна, – то яснiше бачу, що для просування справи й досягнення особистого успiху потрiбно поеднувати рiзнi системи пiдтримки.

Лiна давно зрозумiла, наскiльки важливо приймати великодушнiсть:

– Якщо хочеш чогось у життi – досягти фiнансового успiху, схуднути, здiйснити будь-який iнший задум, – ти повинна бути готова прийняти допомогу вiд iнших. Для мене готовнiсть приймати допомогу – це щось на зразок органу чуття. Тож коли люди хочуть менi допомогти, я приймаю iхню допомогу! Треба давати людям таку можливiсть. Вони хочуть надати допомогу, а ви повиннi бути готовi ii прийняти.




Давайте i берiть, знову й знову


У книжцi «Нiколи не iжте наодинцi» я згадую про випадок, коли мiй батько, на той час безробiтний, побачив, що сусiдка викинула триколiсний велосипед. Вiн запитав ii, чи можна забрати цей велосипед для мене. Вона не просто погодилася, а й подарувала на додачу двоколiсний велосипед i машинку-карт!

Батька бiльше немае, але щоразу, коли iду до мами, я бачу будинок цiеi жiнки i з вдячнiстю згадую ii великодушнiсть i свiй триколiсний велосипед. Я також замислююся про те, наскiльки iй, мабуть, було приемно вiддати непотрiбний велосипед незнайомiй родинi, що переживала скруту. Хто отримав кращий рiздвяний подарунок – я чи вона? Ми обое стали щасливiшими. Ось саме про це я тут i пишу: сила великодушностi працюе в обох напрямках. Мiй батько був досить гордою людиною, але вiн розумiв, що вершина великодушностi – не лише допомагати iншим, але й приймати iхню допомогу. Це найнадiйнiший iз вiдомих менi способiв, завдяки яким крига мiж людьми скресае, а стосунки переростають у щось бiльше i значущiше.




Принцип другий

Вiдкритiсть





Хто вам бiльше подобаеться?


– Привiт, я Кейт Ферраццi. Зараз я розповiм вам, чого я досяг у життi!

Якби я вiдрекомендувався в такий спосiб, а далi почав би перелiк своiх звершень i подвигiв, то ви, найiмовiрнiше, подумали б: «Ну добре. А я тут навiщо?», або «А що ви можете менi запропонувати?», або навiть «Оце бовдур!» А зараз повернiмо цю сцену назад.

– Привiт, мене звуть Кейт. Я вирiс у Пiттсбурзi, у сiм’i прибиральницi i робiтника-ливарника. На щастя, моi батьки вiрили, що iхнiй син заслуговуе на найкращу освiту. Нам було дуже важко, i з того часу я багато i наполегливо працюю, щоб довести, що вони не дарма старалися. Те, що я роблю, це не просто робота – це мрiя. Це також i боротьба, переважно iз самим собою. Дозвольте менi розповiсти вам бiльше.

Та сама людина – двi рiзних розповiдi. Перша схожа на вступ до статтi у Вiкiпедii, а друга – на слова людини, яка хоче, щоб ви дiзналися, хто вона й звiдки. Перший Кейт – гордий хвалько. Другий, як сказав би мiй батько, – простий хлопець. Обидва варiанти грунтованi на фактах, але представляють мою бiографiю зовсiм по-рiзному. На жаль, на початку кар’ери я завжди починав саме з першого варiанта – причому намагався встигнути сказати якнайбiльше, щоб справити на людину враження. Я чинив так, хоч добре розумiв, що всi, кого я знав, значно охочiше дружили б i зверталися за порадою не до першого Кейта, а до другого. І тут виникае кiлька важливих питань.

Питання перше: якщо в нашому свiтi так високо цiнують успiх i досягнення, тодi чому ми все ж таки комфортнiше почуваемося з другим Кейтом? Справа не в тому, що вiн викликае в нас спiвчуття, бо вирiс у нестатках; дiти iз забезпечених сiмей також мають чимало проблем, i в кожного з них своя непроста iсторiя. Нi, в другому Кейтi нас приваблюе людянiсть. Цей Кейт вiдкрився перед нами. Ми спiвчуваемо його труднощам i переживанням тому, що всi ми (багатi або бiднi) самi через таке пройшли.

І ось тут виникае друге, складнiше питання: якщо нам усiм бiльше подобаються вiдкритi люди, такi як другий Кейт, то чому ж бiльшiсть iз нас так наполегливо приховуе власнi недолiки? Інакше кажучи, чому я вiдрекомендувався в такий спосiб, що викликав у людей неприязнь?

Вiдповiдь у тому, що хоч цей другий принцип – вiдкритiсть – i подобаеться людям, ми боiмося видатися занадто м’якими чи навiть слабохарактерними. Але якщо ви так уважаете, то дуже помиляетеся.




Не будьте боягузом – наберiться смiливостi бути вiдкритим (вiдкритою)


Ми не можемо бути слабкими нi на роботi, нi в особистому життi, правильно? Інакше станемо мiшенню – принаймнi нам так здаеться. Послухайте мене: щоб бути вiдкритим, потрiбна неймовiрна смiливiсть. Але якщо ви хочете створити навколо себе коло довiрених радникiв, то вам без цього не обiйтися. Щобiльше: вiдкритiсть передуе вiдвертостi – смiливостi говорити правду про себе й про iнших i чути правду у вiдповiдь. Отже, що таке вiдвертiсть? Це смiливiсть розк

Сторінка 25

ити перед iншою людиною своi потаемнi думки, недолiки тощо. Ось чому спочатку важливо створити безпечний простiр, у якому можна було б глибоко вiдчути близькiсть (як я це часто називаю – близькiсть, що переходить у вiдкритiсть).

Вiдкритiсть – це коли ми визнаемо, що маемо страхи i сумнiви, визнаемо, що потребуемо пiдтримки i заохочення, щоб подолати перешкоди i досягнути своiх цiлей.

Дуже часто ми дозволяемо своiм страхам – зокрема, страху бути вiдкритими – переростати в жахливi фантазii, що не полишають нас нi на мить. Згодом наша уява говорить нам, що найбезневиннiший крок – звернення по допомогу – може нас убити. Ми завмираемо на мiсцi, а потiм тiкаемо геть.

У цього безпричинного страху е своя наукова назва – «усвiдомлення власноi смертностi». Це природний страх смертi, властивий кожнiй людинi. Дослiджуючи людську поведiнку, деякi вченi припускають, що ми накладаемо проекцiю страху смертi на найрiзноманiтнiшi подii, що викликають тривогу – наприклад, якщо зазнаемо невдачi в досягненнi поставленоi мети в бiзнесi. Ми знаемо, що насправдi не помремо вiд збентеження, але, коли воно приходить, почуття говорять нам зовсiм iнше, наче ми справдi боремося за виживання.




Ризик, що дае дивiденди


Хоч у вiдкритостi полягае одна з основних таемниць налагодження стосункiв пiдтримки, вона залишаеться скарбом, захованим прилюдно. Урештi-решт, приховування iнформацii нiчого нам не дае. Це все одно, що прийти до психотерапевта i говорити неправду про те, що вiдбуваеться у вас у життi, – який тодi взагалi в цьому сенс? Менi знадобилися десятки рокiв, щоб зрозумiти: подiлившись нашими слабкостями з iншими, ми можемо позбутися цих слабкостей.

Подiлившись своiми найглибшими страхами i найболючiшими невдачами з людьми, чиi поради i дружба для вас дорогi, ви помiтите декiлька речей.

1. Розповiвши iншiй людинi про своi турботи i побоювання, ви вiдкриете емоцiйний клапан i випустите тиск, що накопичився всерединi. Вам стане легше дихати, i ви зможете просуватися вперед, щоб краще впоратися з проблемою.

2. Людина, якiй ви довiрилися, стане вам ближчою, адже ви не побоялися ризикнути i розповiсти про своi страхи й невдачi. Щобiльше, завдяки налагодженню дружнiх стосункiв iз кiлькома людьми ви зможете довiряти iм настiльки, щоб попросити про допомогу, коли вона буде потрiбна, а цi люди пiклуватимуться про вас настiльки, що справдi допоможуть.

3. Що охочiше ви говоритимете про своi потреби, то частiше люди пропонуватимуть вам свою допомогу.

4. Таким чином ви навчитеся створювати i пiдтримувати безпечний простiр зi щораз бiльшою кiлькiстю людей. Якщо ви довiрятимете iншим, то вас почнуть сприймати як людину, варту довiри. Люди шукатимуть можливостi вiдверто поговорити з вами i запитати вашоi поради. Коли нiхто не знатиме, що сказати, по допомогу звертатимуться до вас. Іншими словами, ви станете людиною, що надае стосунки пiдтримки. А оскiльки нашi слова i дii визначають реальнiсть, iншi запропонують стосунки пiдтримки у вiдповiдь.

Повiрте, це дасть вам величезну користь. Вiдкрившись людям, ви вже не почуватиметеся такими самотнiми. Ви не лише отримаете повагу i спiвчуття – ви побачите, що люди справдi хочуть вам допомогти. У вас з’явиться бiльше енергii, ви зможете краще зосереджуватися на тому, що робите, адже, за словами доктора Марка Гоулстона, бiльше не будете «тримати на головi всi своi проблеми i переживання, наче Атлант, що тримае свiт».

Вiдразу пiсля терактiв 11 вересня Марка запросили попрацювати з двома дюжинами юристiв i фiнансових консультантiв. Усi вони зiзналися, що сильно приголомшенi терористичними атаками – як i всi iншi, вони почувалися наляканими i вразливими.

Марк вирiшив пiти через особистi переживання. Вiн запропонував кожному з присутнiх подiлитися важким, неприемним епiзодом зi свого життя i розповiсти, як його вдалося пережити.

– Я хотiв, щоб вони на власному досвiдi побачили, наскiльки витривалою може бути людина, – згадуе Марк.

Вiдповiдi його здивували. Один зi слухачiв, суворий i неговiркий, був адвокатом кримiнальних злочинцiв. Вiн не був схожий на людину, що може легко вiдкритися перед iншими. Утiм теракт його сильно вразив. Але на нього вплинула ще одна подiя: вiн розповiв групi, що його донька народилася недоношеною – важила лише трохи бiльше за кiлограм.

– Я приходив ii провiдати, – сказав вiн, – клав iй у долоньку свiй мiзинець, а вона щосили хапалася за нього. І я подумав: якщо в неi виходить, то i в мене вийде.

Ось так суворий адвокат iз аналiтичним мисленням зiзнався перед цiлою кiмнатою незнайомцiв, що пiсля терактiв шукае, за що вхопитися. Овва!




Спочатку закладiть фундамент


Одного разу я був у Італii – гостював у родичiв, що живуть пiд Мiланом. Моя двоюрiдна бабця вiдвела мене до мiсцевоi церкви, бiля якоi похованi моi рiднi. Це собор iз величезним куполом у стилi Вiдродження. Коли сидиш усерединi, на церковнiй лавi, важко навiть уявити, як цей купол тримаеться. Але варто вийти назовнi, i все стае зрозумiло: склепiння спираеть

Сторінка 26

я на чотири колони, кожна з яких стоiть на потужному фундаментi. Усе це видно неозброеним оком.

Смiливiсть вiдкривати своi вразливi сторони нагадуе менi опори цього купола. Церкву нiколи не будують згори донизу. Проте люди припускають, що я вимагаю вiд них саме цього – вiдкрити iншiй людинi своi найглибшi страхи й уразливi мiсця, перш нiж iз нею буде збудовано фундамент близькостi. Справдi, за таких умов можна здатися жалюгiдним або нав’язливим.

На цьому фундаментi пiзнiше виростае повага, симпатiя i довiра. Щоб його збудувати, слiд вiдкриватися поступово, крок за кроком стаючи ближчими.

Звичайно, на паперi все дуже просто. Багатьом хотiлося б бути вiдкритiшими з деякими людьми, але з чого почати? Небагато людей може так просто пiдiйти до незнайомця на бiзнесовому заходi й почати звiрятися йому, розповiдати про своi страхи й хвилювання. Але знаете що? Цього й не слiд робити! Спочатку треба збудувати фундамент, який дасть вам змогу досягти такого рiвня близькостi.

Спробуйте ось що. Пiд час обiду з колегою чи приятелем – людиною, якiй, на вашу думку, можна довiряти – розкажiть про якусь свою ваду, подiлiться якимось хвилюванням. Бажано, щоб це було щось досить вагоме; це може бути навiть щось незначне – але за умови, що воно вас справдi турбуе. Ви побачите, що вiд цього не помирають, а от стосунки можуть перейти на новий рiвень. Ваш спiврозмовник, iмовiрно, дасть якусь пораду або розкаже, що турбуе його. Може навiть виявитися, що в цiеi людини та сама проблема – урештi-решт, не такi ми вже й винятковi! Ви зрозумiете – якщо досi ще не зрозумiли, – що вiдкритiсть дае можливiсть бути людиною i налагоджувати контакт.


СКОТТ БОВЕН, ФІНАНСОВИЙ ДИРЕКТОР



Я познайомився зi Скоттом Бовеном, коли вiн був фiнансовим директором iнвестицiйноi компанii Deutsche Bank Americas. Вiн запросив Ferrazzi Greenlight, щоб ми попрацювали з дюжиною людей у його нью-йоркськiй командi фiнансових управлiнцiв. У той час у його пiдроздiлi вiдбувалися значнi перетворення, i Скотт, за його власними словами, «намагався зробити так, щоб ця група могла працювати разом, щоб усi були вiдкритi й вiдповiдали одне перед одним».

Я знав, що це буде дуже нелегко, бо компанii з Волл-стрит, на зразок Deutsche Bank, вiдомi своею стриманою культурою. Робочi стосунки зазвичай досить формальнi, з чiткою iерархiею. Ми з командою FG органiзували серiю майстер-класiв, метою яких було руйнування бар’ерiв мiж членами команди Скотта. Ідея полягала в тому, щоб учасники подiлилися особистими iсторiями й вийшли на новий рiвень близькостi – це допомогло б створити середовище, у якому можна спiлкуватися вiдверто. Напевно, це вас уже не дивуе, адже саме в цьому полягае процес створення безпечного простору, про який ви щойно прочитали.

Завдяки роботi над культурою взаемноi пiдтримки – спочатку в цiй командi, потiм iз тими, кого вони обслуговували – стратегiчнi та операцiйнi труднощi, пов’язанi з перетвореннями в компанii Deutsche Bank, удалося пережити досить легко. Але яким виявився найважливiший результат? Сам Скотт став кращим лiдером. Вiн замовив у FG навчальнi матерiали, що стосувалися концепцii «глибокоi особистоi пiдтримки на роботi», i з допомогою наших коучiв створив безпечний простiр.

– Успiх проявився в тому, що нашi зустрiчi iз цими хлопцями стали досить щирими, до того ж менi нарештi вдалося зробити iх регулярними. Я став отримувати вiдповiдi значно швидше i став вiдкритiшим зi своею командою.

Лiдерськi якостi Скотта покращилися значною мiрою завдяки тому, що вiн навчився ставитися до спiвробiтникiв як до рiвних i почав запитувати, що вiн може зробити, щоб стати для них кращим лiдером.

– Кейт каже, що я вдаю iз себе розумника, – смiеться Скотт. – У мене був жорсткий стиль керування, у спiлкуваннi я вдавався до сарказму i часом навiть утрачав самовладання. З урахуванням критики, отриманоi вiд команди, я дещо змiнив свою поведiнку – перестав кидатися на людей. Якби не зв’язок iз групою, я вiдреагував би негативно. Я змiнив свiй стиль, i це спрацювало.

Це не просто спрацювало – нещодавно Скотт залишив попередню роботу i став мiжнародним фiнансовим директором в iншiй iнвестицiйнiй компанii. Сьогоднi вiн робить для своеi новоi команди те саме, що фахiвцi FG зробили для попередньоi. До речi, Скотт уже запросив нас на зустрiч iз вiддiлом кадрiв компанii, у якiй нинi працюе. Вiн тепер поширюе iдеi, з яких колись сам смiявся!





«Серйозно, на роботi?» Так, навiть на роботi


Бiльшiсть iз нас звикла не говорити про своi поразки, щоб не видатися слабкими, особливо якщо йдеться про професiйну дiяльнiсть. Проблема в тому, що це не спрацьовуе. Я часто бачу, як люди зазнають поразки на роботi через те, що не можуть визнати свого страху поговорити з начальством, або ж переживають iз приводу того, що iм бракуе знань i вмiнь (часто читаю про таке в рiчних звiтах). Люди йдуть на все, щоб не визнати своiх недолiкiв. Недолiки намагаються або приховати, або довести, що iх немае.

Коли одна дуже вiдома компанiя, що спецiалiзует

Сторінка 27

ся на високих технологiях, звернулася до FG з проханням навчити менеджерiв iз продажу налагоджувати стосунки i справляти на клiента добре враження, я вiдразу ж помiтив у цiй компанii одну проблему: найвище керiвництво не визнавало за собою помилок. Тут була поширена зарозумiлiсть i вихваляння – тiльки б не видатися слабкими. Керiвництво ладне було зробити будь-що, тiльки б видаватися iдеальним.

Звичайно ж, увесь вiддiл продажу за верству бачив недолiки компанii, як i спроби керiвництва iх приховати. Унаслiдок цього в компанii утворилася атмосфера обману i недовiри. Щобiльше, у дiях керiвництва читалося неписане правило: «Якщо хочеш досягти вершини, нiколи не показуй, що тобi важко. Нiколи не проси допомоги i не визнавай своiх помилок». Не дивно, що в компанii були труднощi; не дивно, що вiддiл продажу не змiнювався, скiльки б мiльйонiв доларiв не витрачало керiвництво.

Я часто таке бачу: команда керiвникiв установлюе стандарт удаваноi досконалостi, блокуючи таким чином можливiсть створення культури постiйного покращення i реального зростання.

І в бiзнесi, i в особистому життi я зрозумiв одну рiч: коли ми стаемо вiдкритими – показуемо колегам свою справжню суть, з усiма сильними i слабкими сторонами, досягненнями, здiбностями i недолiками, – виникае щось, схоже на електричний зв’язок, що сприяе довiрi й близькостi, як нiщо iнше. Якщо ми вiдкритi, то нам легко перейти вiд формальних робочих вiдносин до справжньоi дружби i створити пiдгрунтя для нового рiвня вiдповiдальностi, довiри i радостi в щоденному життi.




Повiрте менi


Я часто питаю в слухачiв, що, на iхню думку, е найважливiшим складником будь-яких стосункiв. Усi – вiд школярiв до членiв рад директорiв – одразу ж називають довiру. Але довiру не можна створити, просто попросивши iнших вiрити тобi. Їi слiд заслужити.

Не можна просто сказати: «Вiдтепер члени цiеi групи мають довiряти одне одному» – це все одно, що пiдiйти до людини, яка тобою не цiкавиться, i сказати: «Ти повинна (повинен) у мене закохатися» (так, це я теж пробував).

Насправдi ж побудова довiри починаеться з вашоi готовностi бути вiдкритими. Щоб вiдчути себе вiдкритим (вiдкритою), деяким людям достатньо просто вiдрекомендуватися, розповiсти щось про свою родину i одну-двi речi, що для них важливi. Іншi здатнi зайти значно далi. Але нiхто не почне довiряти вам, поки ви не станете настiльки вiдкритими, щирими i смiливими, щоб ризикнути розслабитися, вийти з оборонноi позицii.

У книжцi «Нiколи не iжте наодинцi» я навiв висловлювання Луi Брандейса, суддi Верховного суду США: «Сонячне свiтло – найкраща дезiнфекцiя». Менi завжди подобалася ця цитата. Я розумiю ii так: наша можливiсть робити приховане явним, дiлитися з iншими позбавляе нас тягаря необхiдностi тримати все в собi. Що швидше ми виявляемо проблему, то активнiше виносимо ii на свiтло. Що бiльше ми дiлимося нею з iншими, то бiльша ймовiрнiсть, що вони допоможуть нам упоратися з нею.


Вiсiм крокiв до швидкого налагодження контакту

Тепер, коли ви зрозумiли переваги вiдкритостi, пропоную розглянути вiсiм крокiв до швидкого налагодження контакту, якi допоможуть вам цього досягти. Цi кроки можна застосувати пiд час знайомства з новою людиною або ж для того, щоб перетворити вже наявнi взаемини на щось глибше i краще – на стосунки пiдтримки.


1. Створiть навколо себе природну атмосферу

Почну з прикладу атмосфери, якоi навколо вас бути не повинно. Це один iз найнеприроднiших моментiв у моему життi, який я не зможу забути. Коли моя книжка «Нiколи не iжте наодинцi» стала популярною, мене запросили до Чикаго, на вечерю з Ларрi Кiнгом. Щойно я з’явився, Ларрi сказав:

– То це ви в нас новий Гарвi Маккей?

Гарвi Маккей – автор книжки «Як уцiлiти серед акул», прекрасний оратор, якого багато разiв запрошували на телепередачу Кiнга.

– Ми повиннi зробити щось разом, – продовжив Кiнг.

«Оце так! – подумав я. – Щойно познайомившись зi мною, Ларрi Кiнг вже запрошуе мене на свою передачу!»

Але замiсть того щоб бути собою, щоб просто поговорити i краще дiзнатися, що за людина цей Ларрi Кiнг, я весь вечiр когось iз себе вдавав. Я поводився неприродно, боявся, щосили намагався справити на нього враження. Я ставив Ларрi та iншим гостям питання, сипав дотепами, i весь час керував ходом розмови. Замiсть того щоб збавити оберти i послухати iнших, просто побути справжнiм i дати змогу Кiнговi краще зi мною познайомитися, я надягнув на себе мантiю ведучого.

Із жестiв i мiмiки Кiнга було зрозумiло, що його вiдштовхнуло мое дурноверхе «шоу». Я здогадувався, що вiн думае: «Хто його сюди запросив? Вигнати з роботи!» Але я так хвилювався, що не натиснув на гальма i додав iще бiльше шарму. Не дивно, що на телепередачу мене так i не запросили.

Бути природним – значить бути тим, ким ви е насправдi. Ось вiзьмiмо мою тiтоньку Роуз. Вона була людиною, у товариствi якоi почуваешся затишно з першоi ж митi, коли заходиш до кiмнати. І це стосувалося не лише ii племiнникiв, вона була такою з усiма. Завжди було вiдчуття,

Сторінка 28

що вона на боцi спiврозмовника. Тiтонька Роуз була людиною, яку дуже хотiлося мати у своему найближчому колi – людиною, з якою можна було повнiстю вiдкритися i все одно почуватися в безпецi.




Конец ознакомительного фрагмента.